Dans le retail, les directeurs commerciaux, DRV et DNV doivent arbitrer entre une multitude de sujets : recrutement, formation, priorisation des actions commerciales, points de vente à visiter, exécution en magasin, suivi des objectifs… Pour y parvenir, le CRM n’est pas un simple logiciel administratif mais bien le cockpit stratégique qui consolide la réalité du terrain et éclaire donc la prise de décision.
Visites effectuées, suivi des promotions, sell-in, sell-out, commandes saisies, part de linéaire, ruptures… Toutes ces données, si elles sont bien exploitées, permettent de transformer le CRM en véritable levier de croissance.
Mais une question revient souvent : comment être sûr que son CRM est utilisé à 100 % par ses équipes et qu’il génère réellement un ROI mesurable ?
C’est ce que nous allons voir ensemble dans cet article.
Un CRM n’apporte de valeur que s’il est réellement exploité par l’ensemble des équipes commerciales. Pour un directeur commercial, l’enjeu n’est pas uniquement de déployer un outil, mais de s’assurer qu’il est utilisé de manière homogène, cohérente et orientée vers les bons objectifs commerciaux.
Le piège peut être de vouloir exploiter toutes les fonctionnalités disponibles dans un CRM. En réalité, si une fonctionnalité ne répond en rien à un de vos cas d’usage, il est inutile de forcer. C’est comme mettre des carrés dans des ronds : ça ne va pas fonctionner.
La performance commerciale naît de la capacité à focaliser l’outil sur les usages à forte valeur ajoutée et qui sont logiques pour votre équipe commerciale. Vos commerciaux doivent voir l’intérêt d’utiliser la fonctionnalité et comprendre la logique d’utilisation. L’idée n’est pas d’imposer une utilisation exhaustive et pénible du CRM, mais de concentrer l’adoption sur les fonctionnalités stratégiques qui génèrent un impact commercial tangible.
Pour cela, en tant que directeur commercial, vous devez commencer par lister les cas d’usages prioritaires :
Une fois cette cartographie faite, il s’agit d’identifier les fonctionnalités qui répondent directement aux enjeux commerciaux de votre entreprise : gagner en visibilité, réduire les ruptures, ouvrir de nouveaux magasins, fidéliser les clients existants, placer une innovation…
Définir les bons cas d’usage ne suffit pas. Encore faut-il vérifier que les équipes appliquent bien les processus. Pour cela, mettez en place des indicateurs qui vous permettront de vous en assurer :
Ces indicateurs ne sont pas là pour contrôler vos équipes mais plutôt pour mesurer l’adoption réelle du CRM et d’identifier les freins éventuels : manque de formation, ergonomie perfectible, processus trop lourds, réticence d’un commercial…
Le CRM n’a de sens que si toute l’équipe l’utilise. Vous devez supprimer les potentiels passagers clandestins et réfractaires.
Le rôle du directeur commercial est d’aligner les priorités pour éviter les écarts de pratique. Définissez des objectifs clairs pour chaque commercial et intégrez-les dans le CRM, sous forme de tableau de bord. Ainsi, les données sont exploitables par les commerciaux qui peuvent voir où ils en sont dans l’atteinte de leur objectif.
Encouragez également la saisie immédiate en magasin. Au début, cela les embêtera peut-être, mais ils se rendront bien vite du gain de temps que cela leur offre. Créez des réflexes chez eux.
Toute utilisation optimale de logiciel repose sur l’homogénéité des pratiques. Le CRM n’est pas en reste sur ce point. Sans standardisation, chaque commercial développe sa propre méthode, rendant l’analyse impossible à grande échelle.
La donnée est le nerf de la guerre : on ne le répètera jamais assez. C’est pourquoi, vous devez installer une véritable culture de la donnée.
Cela signifie :
Cela permet de construire une stratégie pilotée par la donnée, et donc, de créer un outil de priorisation commerciale.
Mettre en place un CRM efficace est une étape clé, mais le véritable défi pour un directeur commercial est de garantir son utilisation durable et homogène dans la durée. Trop souvent, un outil bien adopté au lancement finit par être délaissé ou contourné, faute d’accompagnement ou de rituels clairs.
Le CRM n’est pas un outil annexe. Il est la colonne vertébrale de votre stratégie commerciale. Il doit donc être présent dans tous les moments clés du management :
En instaurant cette discipline, le CRM devient le référentiel unique de la performance commerciale.
Pour tirer toute la valeur de l’outil, le directeur commercial doit veiller à ce que le CRM reste en interaction constante avec les autres sources de données : panels distributeurs, relevés internes, résultats sell-in/sell-out.
Il doit aussi veiller à ce que les intégrations soient toujours à jour et jamais rompues, afin de jamais avoir un CRM isolé ou des données faussées.
Un CRM performant ne doit jamais être figé. Il doit évoluer en fonction des besoins et des innovations disponibles.
Cela signifie :
Un bon CRM est, par essence, évolutif. Il accompagne la transformation du marché et des pratiques commerciales.
La relation avec le prestataire CRM doit être conçue comme un partenariat à double sens.
Pour faire cela, auditer vos besoins. Réalisez des revues trimestrielles pour identifier les fonctionnalités sous-utilisées, interrogez régulièrement les équipes sur les freins d’usage (ergonomie, complexité, manque de formation).
Cet audit continu évite la dérive classique : un CRM bien utilisé la première année, puis progressivement contourné faute d’adaptation et de formation. Formation que vous fournit votre prestataire CRM.
Un CRM est un investissement. Pour prouver sa valeur, il faut être capable d’en mesurer le ROI.
Analysez donc le temps gagné sur chaque action, le CA additionnel généré depuis que vous avez le CRM, la qualité et la fiabilité des données remontées, ou tout autre KPI qui est important pour vous et votre direction.
En clair, un directeur commercial doit savoir précisément combien son CRM rapporte, et pas seulement combien il coûte.
En résumé, un directeur commercial peut être sûr que son CRM est pleinement utilisé si :
Cela permet au directeur commercial d’agir comme un chef d’orchestre et de définir les usages prioritaires, automatiser et responsabiliser sur le pilotage des performances, et ajuster l’outil CRM pour qu’il colle toujours aux réalités du terrain.
C’est ainsi que le CRM passe du statut d’outil imposé à celui de colonne vertébrale du développement commercial.
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