Sectorización comercial para su marca en gran distribución: 10 técnicas clave

A pesar del auge de las ventas online, disponer de un equipo comercial de campo sigue siendo la norma en muchos sectores. Sin embargo, la prospección presencial genera costes importantes. Por ello, las empresas se ven abocadas a organizar el territorio que cubren en sectores diferenciados, con el fin de favorecer la rentabilidad global de las operaciones comerciales.

Hoy, Sidely le invita a descubrir los aspectos fundamentales de una sectorización comercial optimizada.

En el programa: un repaso por los conceptos clave que debe dominar, un enfoque en la venta B2B y, por último, una lista de 10 prácticas clave dirigidas a las marcas que operan en la gran distribución.

Sectorización comercial: definición y retos

La sectorización comercial hace referencia a la división de una región geográfica en sectores específicos con el objetivo de facilitar la gestión y la ejecución de las actividades comerciales de una empresa.

El objetivo es optimizar la estrategia de ventas, marketing y distribución. En efecto, la sectorización comercial permite segmentar mejor a los clientes y ajustar los recursos y esfuerzos en función de las características específicas de cada sector. Una división inteligente de las zonas permite optimizar las rutas comerciales para incrementar la facturación y la rentabilidad.

Según este principio, cada comercial trabaja los clientes potenciales y clientes de una zona geográfica en la que tiene exclusividad.

Más allá de la rentabilidad, una división meditada permite encuadrar las acciones y evitar la dispersión del equipo de ventas. De este modo, las empresas se aseguran de que el mercado esté correctamente cubierto y coordinan su estrategia de expansión o defensa de cuota de mercado a escala territorial.

Una sectorización comercial optimizada debe, por tanto, responder a varios objetivos: 

• Maximizar los ingresos de venta; 

• Incrementar la rentabilidad optimizando los costes de desplazamiento;

• Cubrir de forma eficaz al público objetivo;

• Distribuir equitativamente la carga de prospección entre los vendedores; 

• Identificar oportunidades de desarrollo comercial;

• Defender las cuotas de mercado;

• Permitir que la empresa se adapte a los cambios del mercado.

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Criterios de la sectorización comercial

Los criterios de sectorización comercial pueden variar según la actividad de la empresa, pero a menudo incluyen factores como: 

• La densidad de población;

• El poder adquisitivo;

• Los hábitos de compra;

• La competencia local;

• La cantidad y calidad de las vías y medios de transporte, etc.‍

Las empresas que venden en B2B utilizan características económicas relativas a las compañías: 

• Número de empresas por sector; 

• Tamaño de las empresas (facturación o plantilla);

• Poder de decisión (sedes centrales vs. sucursales, etc.);

• Sectores sobrerrepresentados (el porcino en Bretaña, el champán en el este, etc.).

Por otra parte, alcanzar un nivel de detalle más fino suele exigir la creación de segmentos, tales como: 

• Estado: clientes potenciales / clientes activos / clientes inactivos;

• Oferta contratada (número de productos, posibilidades de ventas adicionales, etc.);

• Cuentas vinculadas a acuerdos de grupo;

• Usuarios de una solución de la competencia, etc.

• Las marcas que operan en la gran distribución crean segmentos de marketing: estratos de tiendas (proximidad, híper, etc.), tipo de establecimientos (integrados frente a independientes), objetivos comerciales (distribución numérica, surtido obligatorio, merchandising, promociones, etc.).

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Diferencia entre sectorización y segmentación

La sectorización comercial y la segmentación comercial (o de marketing) son, por tanto, dos conceptos distintos, aunque estrechamente vinculados: 

• La sectorización comercial se centra principalmente en la división geográfica de una región o un mercado en sectores específicos, teniendo en cuenta características estructurales y externas a su empresa (población, hábitos de compra locales, etc.);

• La segmentación comercial (o de marketing) es un concepto más amplio que va más allá de la división geográfica. Su objetivo es dividir un mercado en grupos de clientes objetivo diferenciados que responden a diversos criterios, los cuales pueden ser internos a su organización (cliente activo, relación comercial, oferta actual, cliente estratégico, etc.). El propósito de la segmentación es comprender mejor las necesidades específicas de los clientes dentro de cada segmento y adaptar las estrategias de marketing en consecuencia. Se utiliza, en particular, para personalizar las ofertas. La segmentación puede incluir la sectorización geográfica, pero va mucho más allá de este simple criterio. Descubra cómo definir su segmentación de marketing en la gran distribución.

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¿En qué casos es necesario revisar la sectorización comercial?

Una sectorización comercial nunca está grabada en piedra. Numerosos acontecimientos justificarán su revisión, empezando por la propia evolución de la estrategia comercial. Nuevos objetivos conllevan, la mayoría de las veces, reorganizaciones sobre el terreno. La evolución del equipo de ventas trae a su vez cambios inevitables y a menudo beneficiosos. Esta es, además, una de las razones por las que los jefes de sector en la gran distribución suelen rotar con bastante rapidez.

Sin embargo, en otros sectores es frecuente que los comerciales de campo se desgasten en su sector tras un tiempo determinado. Pueden necesitar nuevos retos o haber llegado a un punto muerto con ciertos clientes potenciales a los que nunca han logrado convencer. La reorganización de los sectores comerciales puede aportar un soplo de aire fresco a los vendedores, pero también a los propios clientes potenciales, que no siempre tienen la afinidad ideal con el comercial que se les asignó inicialmente. 

⚠️ Lo contrario también es muy frecuente: algunos contratos están íntimamente ligados a la relación entre el comercial y el cliente. ¡Preste mucha atención al evaluar el impacto de los cambios de zona!

Principales problemáticas al dividir el territorio

Dividir un territorio en potenciales de venta equitativos puede ser problemático para las empresas. Las dificultades más habituales son las siguientes:

• Extensión geográfica: el tamaño variable de los sectores puede ser un problema delicado: una zona geográfica demasiado reducida puede frustrar al comercial itinerante, que pronto sentirá que ya ha agotado los contactos interesantes de su territorio. Por el contrario, asignar un sector "demasiado" amplio es la mejor manera de que el comercial se disperse en su día a día. Peor aún, una cartera de contactos excesivamente grande puede reducir el valor que percibe de cada cliente potencial. Por ello, conviene acotar el número de objetivos para que sus comerciales sean conscientes de que la cartera no es infinita y que no se debe dar por sentada ninguna venta.

• Datos y criterios considerados: una sectorización eficaz suele basarse en datos precisos y actualizados, y muchas empresas disponen de bases de datos comerciales insuficientes. Determinar los criterios de sectorización es asimismo una tarea compleja. A veces será necesario calificar o ponderar los criterios para poder priorizarlos.

• Coherencia de la acción comercial: también se recomienda fijar adecuadamente el equilibrio entre la estrategia global, aplicable a todos, y la personalización que permite adaptar las tácticas a nivel local.

• Colaboración: definir una sectorización comercial óptima implica a menudo una estrecha coordinación entre diferentes departamentos de la empresa, como marketing, ventas y operaciones.

Las particularidades de la sectorización B2B

Organizar a los clientes potenciales o actuales en grupos bien definidos adquiere una dimensión especial cuando se vende a empresas (Business to Business).

En efecto, a las disparidades de ingresos se suma el criterio fundamental de la toma de decisiones. Por ejemplo, si se dirige a empresas de mediana capitalización (ETI), tenga en cuenta que casi el 40 % de las sedes corporativas en Francia se encuentran en la región de Île-de-France. La región de Auvernia-Ródano-Alpes ocupa la segunda posición (13 %).

Por otro lado, aunque en 2015 solo 287 empresas eran consideradas grandes corporaciones, su plantilla representaba casi 4 millones de personas, ¡un número de empleados superior al de las microempresas!

Por todas estas razones, las empresas suelen evitar un reparto territorial simplista del tipo 1 comercial = 1 provincia/departamento. Las disparidades estructurales llevan a la mayoría de las empresas a dividir los territorios en función de sus respectivos potenciales de venta.

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Ciclos de venta y perfiles comerciales

Ahora bien, el tamaño y el tipo de empresas a las que se apunta influyen de lleno en el ciclo de venta. Por lo general, se tarda más en cerrar un acuerdo marco con un gran grupo que en lograr la aprobación de una compra por parte de un cliente independiente.

Por ejemplo, el entorno de la gran distribución se divide en dos categorías de operadores: los integrados y los independientes. Los primeros aplican la política corporativa del grupo; los segundos cuentan con una relativa autonomía para elegir qué proveedores referenciar.

Dicho de otro modo, conseguir la referenciación en grupos integrados como Carrefour o Auchan exige negociar con centrales de compras, mientras que para vender sus productos a independientes como Intermarché o Leclerc, tendrá que convencer directamente a los directores de cada punto de venta, incluso si ya figura en el surtido general de la enseña.

Dependiendo del perfil de cliente al que se dirija y de su distribución en el territorio, necesitará contratar perfiles diferentes: 

• Para ciclos de venta largos, buscará perfiles de negociadores. Estos estrategas saben gestionar negociaciones durante meses, cambiar hábilmente de interlocutor y mantener la calma ante las técnicas de desestabilización que los compradores dominan a la perfección;

• Para desarrollar las ventas locales, buscará perfiles orientados al cierre rápido (one shot). Jefes de sector a quienes les encanta cerrar tratos con agilidad y que miden su utilidad y su valía por el volumen de nuevas ventas conseguidas a la semana o al mes.

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10 claves para optimizar la sectorización comercial en la gran distribución

¿Su marca desea desarrollar su red de distribución? A continuación le presentamos 10 factores clave que debe integrar en su planteamiento para lograr la mejor sectorización comercial: 

1. Objetivos comerciales

Los objetivos comerciales determinan cómo prospectar el territorio: una marca que busca ganar cuota de mercado en una enseña concreta y otra que desea incrementar su tasa de presencia en lineal organizarán su prospección de maneras totalmente diferentes, y sus sectorizaciones comerciales reflejarán su respectiva estrategia comercial y de marketing.‍

2. Análisis de mercado

Para una marca de ámbito nacional, recurrir a paneles de datos del sector suele ser imprescindible. Estos proveedores ofrecen un análisis profundo de las tendencias de mercado, de la competencia, pero también de los hábitos de compra, la ubicación geográfica, el tamaño de los establecimientos, los canales de distribución específicos, etc.

3. Tipos de redes

Defina la red o redes prioritarias, integradas o independientes: la organización de los recursos comerciales y de la prospección diferirá en función de si la toma de decisiones está centralizada (centrales de compra y enseñas) o parcialmente delegada (independientes). Estas estrategias diferenciadas también pueden condicionar la selección y contratación del equipo comercial.

4. CRM inteligente

Utilice un CRM que integre datos estructurales como el nivel de decisión (sede central, delegación, etc.) y la vinculación a grupos o enseñas. Sus jefes de sector deben ser conscientes de la importancia de registrar adecuadamente la información en el CRM: los datos son el núcleo de la sectorización comercial.

Este CRM debe incluir asimismo un planificador de rutas comerciales: la representación gráfica de las zonas geográficas puede ser engañosa, ¡y sus comerciales no se desplazan en línea recta! Es aquí donde la tecnología permite optimizar el coste por desplazamiento o la relación facturación / coste de prospección. 

5. Distribución numérica y ponderada

Sepa evaluar la importancia de las zonas geográficas según el rendimiento de las empresas que operan en ellas. Para medir la calidad de su red a escala territorial, dispone de dos indicadores estratégicos: la DN y la DV.

6. Determine su frente de venta

Este conjunto de puntos de venta críticos para el crecimiento de su marca puede ser objeto de una intensidad comercial prioritaria (frecuencia de visitas, mayor asignación de objetivos, etc.).

7. Scoring de clientes y frecuencia de visitas

Un buen scoring de clientes permite calibrar la relevancia de cada cuenta en su estrategia comercial. Así, ciertas cuentas pueden visitarse con menor frecuencia, y en ocasiones una llamada de seguimiento puede bastar para confirmar pedidos. No obstante, tenga cuidado de no ceder terreno a sus competidores. Por muy espaciadas que sean las visitas, deben servir para realizar un diagnóstico completo (auditoría de lineales, número de facings, merchandising, competencia, etc.).

8. Evaluación de la rentabilidad

Integre la dimensión logística en su sectorización: una marca nacional puede enfrentarse a costes y plazos de entrega que varían considerablemente según la ubicación de los puntos de venta. Es fundamental adecuar la sectorización no solo para salvaguardar los márgenes, sino también para asegurar el cumplimiento de los acuerdos de distribución. Para empresas en crecimiento que deseen no sobredimensionar sus recursos, conviene valorar alianzas: ¿ha pensado en el formato shop-in-shop para ganar presencia a menor coste en ciertas zonas? ¿O en una fuerza de ventas externa para expandirse limitando el compromiso financiero?

9. Seguimiento y ajuste

Implemente indicadores clave de rendimiento (KPI) para evaluar la eficacia de su sectorización comercial. Monitorice con regularidad los resultados, recopile impresiones de distribuidores y consumidores, y ajuste su estrategia en consecuencia.

10. Cuide su comunicación 

El volumen de ventas refleja siempre el nivel de motivación de sus comerciales de campo. Y estos conceden una enorme importancia a los principios de mérito y equidad en la gestión. Por consiguiente, resulta crucial explicar los motivos y la metodología adoptada para repartir los grupos de clientes. Esta comunicación de carácter especial merece al menos una reunión de equipo —o incluso una convención si se trata de un cambio de gran envergadura en la empresa—, acompañada en ciertos casos de entrevistas individuales. Veamos un caso práctico que ilustra este principio.