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La gestión de la fuerza de ventas es un reto para la mayoría de las empresas, y las marcas minoristas no son una excepción. Y con razón: los jefes de sector suelen ascender a director de ventas o director regional en función de sus resultados, sin recibir ningún apoyo directivo. Pero hay una gran diferencia entre vender y conseguir que la gente venda.
Es una pena, porque como DC o DRV, ¡usted es el responsable de motivar a sus jefes de sector! En consecuencia, a veces te encuentras impotente ante vendedores que no tienen energía.
Por eso, Sidely ha reunido un compendio de buenas prácticas que convertirán a sus responsables de sector en máquinas de vender.
Spoiler alert: tienes que ser la motivación 🥇.
C’est une règle d’or : un manager qui suit scrupuleusement les règles sera plus facilement respecté et naturellement suivi. À contrario, bannissez le management du type “faites ce que je dis, pas ce que je fais”. Personne n’est au-dessus de la loi, et les leaders doivent incarner les règles qui fondent le vivre ensemble dans l’entreprise.
Pero la ejemplaridad es también la energía que inculcas a tus vendedores. Al inculcar a tu personal de ventas tus valores de positividad, integridad, respeto y colaboración, estás creando un clima de confianza y compromiso. Esta energía es aún más importante si tenemos en cuenta los niveles de presión a los que pueden estar sometidos los vendedores sobre el terreno durante las operaciones de venta.
La remuneración es el factor más importante para motivar a los empleados. Para el personal de ventas sobre el terreno, un sistema bien pensado de primas variables permite tanto buscar el rendimiento óptimo como recompensar los esfuerzos de los que más lo merecen.
Y si los recursos financieros de su empresa son limitados, la retribución variable también es una buena estrategia financiera que le permite pagar en función de los resultados. De hecho, es práctica común establecer niveles para incentivar el rendimiento superior de los jefes de sector.
Las recompensas excepcionales también pueden acompañar a los retos decididos durante el año, por ejemplo cuando se trata de vender operaciones pirata al mayor número posible de tiendas.
Pour savoir si votre politique salariale est dans les standards du marché, nous vous récapitulons dans un article les tranches salariales des chefs de secteur en fonction de leur région et de leur expérience. En moyenne, le salaire d’un chef de secteur, années d’expérience, secteurs et régions confondus, est d'environ 34 172 € par an.
L’accompagnement constitue un autre levier de motivation fort pour les vendeurs terrain : 67,7 % des chefs de secteur attendent de leur manager plus de formation. 50,7 % attendent de la part de leur direction commerciale plus d’accompagnement. Même si de nombreux managers sont conscients de l’importance d’aller en rendez-vous avec les juniors pour leur apprendre à vendre, beaucoup ne pensent pas à le faire lorsque leurs chefs de secteurs sont en difficulté ou plus seniors ! Et pourtant : parmi les chefs de secteur souhaitant plus d’accompagnement de la part de leur direction commerciale, 32% ont plus de 6 ans d’expérience.
Soyons honnêtes : mettre volontairement votre équipe commerciale en difficulté sur le terrain n’est pas une stratégie managériale efficace. Pire encore, cela peut rapidement briser la motivation de vos collaborateurs. À l’inverse, votre rôle consiste à être présent quand il le faut, et surtout à faire preuve de proactivité. Vos commerciaux ont parfois besoin de soutien, mais n’osent pas toujours le formuler, de peur que cela soit perçu comme un aveu de faiblesse. Apprenez à repérer les signaux faibles, et activez les bons leviers pour les accompagner — l’un des plus puissants reste de revenir sur le terrain, en rendez-vous client ou en visite magasin, à leurs côtés.
También es una forma de volver a conectar con el terreno, evaluar los cambios en las políticas de distribución de marcas y puntos de venta, y conocer el día a día de su personal de ventas sobre el terreno.
Por último, su experiencia puede llevarle a realizar análisis diferentes a la hora de poner en práctica planes de acción, merchandising u ordenar los productos en las estanterías. Los jefes de departamento pueden tener una actitud ligeramente diferente a la suya como vendedor experimentado. En resumen, hay muchas oportunidades para inspirar a sus vendedores y demostrarles su compromiso con su rendimiento.
Además, como sabe por experiencia, los comerciales no se convierten en altos directivos de la noche a la mañana. Para garantizar un aumento de competencias estable y satisfactorio, proceda por etapas graduales y controladas:
Vous faites ainsi sentir aux commerciaux qu’ils sont soutenus et suivis par leur hiérarchie. Cet accompagnement leur permet de voir qu’ils peuvent compter sur vous pour progresser. Cela leur permettra non seulement de progresser, mais aussi de gagner en motivation commercial sur le terrain, car ils sauront que vous les soutenez et que leur travail est valorisé.
Une fois le niveau senior atteint, apprenez à lâcher prise et accordez une autonomie saine aux chefs de secteurs pour qu'ils se sentent responsables de leurs affectations. Impliquez-les dans la prise de décisions liées à leur secteur pour renforcer leur sentiment d'appartenance et d’utilité. C’est d’ailleurs un point particulièrement apprécié : 86 % des chefs de secteur considèrent l’autonomie comme l’un des plus grands avantages de leur métier. Aussi, 94 % des chefs de secteur disent attendre de plus de responsabilités de la part de leur directeur commercial et 43 % plus d’autonomie.
Y para todo aquello que no pueda enseñarles, invierta en formación externa que permita a los responsables del sector desarrollar las habilidades que necesitan para vender.
Para identificar las fuentes de motivación o desmotivación de cada individuo, es esencial conocer bien a sus empleados. Al fin y al cabo, no todos son sensibles a las mismas recompensas, que van mucho más allá del simple marco de la remuneración.
Establecer un coaching local significa que puede comunicarse con cada miembro del equipo, de modo que puede darles un empujón en cuanto tengan un bajón en su rendimiento, y nunca dejar que se desmotiven. De este modo, sus comerciales se sentirán valorados y apoyados por sus superiores.
Sí, la falta de reconocimiento es una auténtica lacra a la hora de motivar a tus comerciales. De ti depende ser consciente de que acciones que pueden parecerte insignificantes marcan en realidad una gran diferencia: saludar a cada uno de tus compañeros cuando llegas a la oficina, comprobar cómo están y, sobre todo, darte cuenta de cuándo algo no va bien.
C’est d’ailleurs une demande très récurrente de le part des équipes commerciales sur le terrain : de nombreux chefs de secteur expriment le souhait d’être davantage écoutés, en particulier les chefs de secteur seniors, parmi lesquels 62,5 % de ceux qui ressentent ce besoin ont plus de 6 ans d’expérience. De plus, 10,7 % souhaitent plus de bienveillance et d’empathie de la part de leur hiérarchie.
Por tanto, hay que remediar el sentimiento de no reconocimiento. Enviar correos electrónicos alentadores o felicitar al personal por sus éxitos son gestos significativos. También puede establecer un ritual mensual o trimestral para celebrar los éxitos individuales o colectivos.
Por último, manténgase accesible, para facilitar la comunicación y permitir que fluyan la energía y las buenas ideas. Acepte los comentarios constructivos y fomente las ideas innovadoras de los responsables de sector.
Un objetivo mal definido, inalcanzable o demasiado lejano puede ir en contra de la motivación de los vendedores. Para evitar esta dolorosa trampa, trabaja tus objetivos utilizando el método SMART (Specific / Measurable / Achievable / Realistic / Time-bound).
Por otra parte, y pocos directivos lo saben, es perfectamente posible incluir a sus vendedores en la fijación de objetivos; se trata de una técnica probada en el marco de un plan de vuelta al rendimiento, que consiste en pedir al vendedor que defina sus propios objetivos para los tres meses siguientes, de forma gradual. Aunque resulte contraintuitivo, este método tiene la inmensa ventaja de animar a los vendedores a asumir como propios los objetivos que se han fijado y a luchar por alcanzarlos. Cuando no lo consigan, la mayoría de las veces serán capaces de sacar las conclusiones necesarias por sí mismos.
Otra cuestión clave en las ventas de la red de distribución es la sectorización de las ventas. Cada jefe de sector hereda una cartera, que puede definirse por una zona geográfica, una lista de cuentas, una marca, etc. Pero esta asignación puede parecer aleatoria o injusta a los vendedores, que no disponen de todos los datos para justificar sus decisiones de asignación. Pero esta asignación puede parecer aleatoria o injusta a los comerciales, que no disponen de todos los datos para justificar sus decisiones de asignación.
Para comprender el impacto de estas decisiones de asignación, recuerde que la asignación de un territorio refleja el nivel de competencia, confianza o mérito que usted otorga al comercial. Por eso no basta con encontrar la distribución adecuada de las cuentas de clientes potenciales y clientes; también hay que convencer a los jefes de zona de la pertinencia de las decisiones tomadas.
No lo olvides nunca: el principio más importante de la gestión es la equidad.
Pour de nombreuses marques présentes en grande distribution, les commerciaux passent le plus clair de leur temps en tournée commerciale. Inévitable dans ce secteur, cette pratique limite les interactions sociales entre collègues et complique la mobilisation des individus autour d’objectifs communs. La solitude et le temps passé sur la route sont d’ailleurs cités comme l’une des plus grosses difficultés du métier de commercial itinérant. C’est pourquoi il est important d’organiser des événements d'équipe, des séminaires de motivation et des activités de renforcement de l'esprit d'équipe.
Donnez à vos chefs de secteur une journée par mois ou par trimestre hors du terrain pour participer à des formations, des ateliers ou des événements commerciaux. Ces moments d’échanges leur permettent non seulement d’améliorer leurs compétences, mais aussi de briser la solitude du quotidien. Ils créent une dynamique de soutien, de partage de conseils, et peuvent donc regagner en motivation commerciale par la suite.
No caiga en la trampa de recompensar sistemáticamente el rendimiento colectivo en ventas. Y piensa en el mecanismo contrario: creando momentos de intercambio, puedes potenciar las ganas de triunfar colectivamente y de perseguir los objetivos fijados por el departamento de ventas.
Le but n’est pas simplement de « cocher la case » en fournissant un outil à votre équipe commerciale. Ce que vous leur devez, c’est une solution technologique réellement utile, qui leur permette de travailler plus efficacement, plus rapidement, et avec moins de friction. Un outil qui ne les ralentit pas, mais qui les fait progresser. En les équipant correctement, vous leur offrez un véritable avantage terrain — et un facteur différenciant qui renforce leur engagement envers votre marque.
Car, la multiplication de tâches fastidieuses et chronophages peut mettre à mal la motivation des équipes. La plupart des chefs de secteurs déclarent avoir le sentiment de passer trop de temps sur des tâches hors-vente : trop de temps en voiture, sur leur planification, en rayon pour faire leurs relevés de linéaires (souvent sur des feuilles volantes ou des applications mobiles inadaptées). Sans oublier les CRM qui nécessitent encore une synchronisation, ou une connexion, ce qui les empêche d’écrire leur compte-rendu durant le rendez-vous. Quel commercial a envie de s'arrêter sur une aire d’autoroute pour saisir son compte rendu de rendez-vous ?
Si vous ne le faites pas, personne ne le fera à votre place. Et si vous doutez encore de l’impact d’un bon outil terrain, écoutez ceux qui sont passés par là.
"L'application [Sidely] est plus légère à utiliser pour toutes mes équipes, qui n'ont pas besoin de connexion internet pour travailler dessus. Cela finit de convaincre la nouvelle génération de nous rejoindre, ce qui est un avantage pour le recrutement." explique notamment Garry Barret, Directeur national des ventes chez Chantovent.
Pour redonner de l’élan à vos équipes et renforcer leur fidélité, un seul mot d’ordre : un CRM pensé pour leurs contraintes du quotidien. Accessible, mobile, simple à utiliser — et surtout, réellement utile sur le terrain.
En resumen, ¿quiere lo mejor de sus gerentes de sector? Empiece por estar a la altura del reto y equípeles con un CRM diseñado para la venta en supermercados.
Y por último, recuerda esto: ¡los empleados siguen siendo para los directivos, no para las empresas!
