Cómo ayudar a sus comerciales a planificar bien sus rutas comerciales

Como cualquier empresa que cuenta con fuerzas de ventas sobre el terreno, usted se pregunta cómo optimizar sus planes de rutas comerciales. Y con razón: entre la planificación y los desplazamientos, a sus comerciales a veces les cuesta gestionar bien su tiempo, lo que genera un lucro cesante considerable en términos de rentabilidad para su empresa.‍

¿Cómo ayudar a la parte operativa sin disparar los costes? ¿Cómo garantizar una homogeneidad de las prácticas entre los comerciales, dejando al mismo tiempo la flexibilidad necesaria sobre el terreno? ¿Cómo organizar las rutas para desarrollar la red de tiendas, aumentar el volumen de pedidos y asegurar las reposiciones?

Afortunadamente, ¡existen soluciones para optimizar sus rutas comerciales!

Este artículo está dirigido a los mandos intermedios y directores de ventas que desean estructurar, acompañar y mejorar la planificación de las rutas de sus equipos, sin caer en la microgestión.

¿Por qué la planificación de las rutas no puede recaer únicamente en los comerciales?

La relación entre un director de ventas y sus comerciales no se reduce a un simple vínculo jerárquico. Se basa ante todo en una colaboración funcional, en la que cada uno desempeña un papel diferenciado pero complementario al servicio de los objetivos comerciales.

De hecho, según Salesforce, el 81 % de los comerciales afirma recibir una ayuda o un coaching útil por parte de su responsable, lo que demuestra que esta función de acompañamiento se percibe como esencial sobre el terreno. Es precisamente esta capacidad de estructurar, orientar y priorizar la que permite crear las condiciones necesarias para que los comerciales vendan mejor.

En el fondo, el papel del manager es claro: establecer un marco estructurante que ayude a los comerciales a planificar y organizar mejor sus rutas, sin limitar su autonomía, permitiendo al mismo tiempo que la empresa gane en coherencia, visibilidad y eficacia sobre el terreno.

El papel del manager en la organización de las rutas comerciales

Aunque los comerciales de campo conocen perfectamente su zona, el manager desempeña un papel estructurante indispensable para garantizar la coherencia, la equidad y el rendimiento global de la marca. Su función no es organizar cada ruta en lugar de los comerciales, sino más bien crear un marco claro y compartido en el que las rutas puedan construirse eficazmente.

El manager estructura la organización antes de las rutas: define las bases (es decir, el plan de rutas) en las que se apoyarán las fuerzas de ventas. En otras palabras, ajusta los territorios (como máximo una vez al año, salvo si se producen grandes cambios en el equipo), segmenta los puntos de visita y define las reglas de frecuencia de visita según las tipologías. Sin este marco, cada comercial planifica según su propia lógica, lo que genera rápidamente desequilibrios, zonas sobrecubiertas o subcubiertas y una pérdida de visibilidad en la gestión.

El manager también fija las prioridades comerciales que orientan las rutas. De hecho, es su función más importante, ya que alinea las prioridades comerciales de la empresa con las acciones llevadas a cabo sobre el terreno. Estructura las rutas, en particular, definiendo los objetivos de visita (venta, prospección, control, dinamización), identificando los momentos clave (promociones, lanzamientos, operaciones específicas) y jerarquizando los retos comerciales en un periodo determinado.

‍Por último, el manager pilota. Desempeña un papel estructurante a lo largo del tiempo, evaluando la calidad de las rutas, y no solo su volumen. Esto le permite analizar la relevancia de las visitas realizadas, la adecuación entre prioridades y rutas, y la evolución de la cobertura territorial. Sobre esta base, ajusta el trabajo futuro de sus equipos.

Los límites de la autonomía total

Dar autonomía a los comerciales es primordial: conocen su zona, sus clientes, las realidades del terreno pero, sobre todo, deben ser capaces de actuar con rapidez sin esperar una aprobación cada vez.

‍Pero dejar una autonomía completa en la organización y planificación de las rutas plantea límites estructurales que no están relacionados ni con las competencias ni con la motivación de los comerciales.

‍La razón es simple: cada uno razona a su escala y no a la del equipo. Simplemente porque no es ni su función ni su ámbito de responsabilidad. Por naturaleza, el comercial optimiza su zona, sus clientes, sus objetivos individuales.

‍A esto se añade una razón de comodidad, que puede influir en las decisiones. Cuando planifica solo, un comercial tiende de forma natural a visitar prioritariamente a los clientes que conoce bien, a reproducir rutas «que siempre han funcionado» o a priorizar la proximidad geográfica o relacional. Sin embargo, no es la forma más óptima de proceder, simplemente porque ellos (y, por tanto, usted) perderán nuevas oportunidades.

Por último, si cada uno razona a su propia escala, se generan grandes disparidades e incoherencias entre los comerciales. Cada cual planifica según su propia lógica con sus frecuencias, que difieren de las del compañero. Estas desviaciones dificultan el seguimiento, haciendo que las comparaciones sean poco relevantes y los ajustes más complejos.

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En la práctica, cómo ayudar a sus comerciales a organizar planes de rutas optimizados

Para organizar un plan de rutas comerciales optimizado, debe concentrarse en 3 puntos cruciales que permiten maximizar la eficacia de sus desplazamientos.

Proporcionar a los comerciales los criterios adecuados para planificar sus rutas

Como director de ventas, usted es la brújula que guía a sus equipos. Por tanto, tiene la responsabilidad de establecer un orden de prioridad estratégico para la empresa.

Segmentar su mercado

Para ello, primero debe segmentar su mercado. Con este fin, apóyese en sus datos estructurales, pero también en sus datos internos (informes, pedidos...) y externos (sell-out, paneles...).

Con la ayuda de los datos estructurales, defina segmentos específicos para su sector y su estrategia, como el tipo de clientes, el tamaño de la empresa o el historial con su marca. A continuación, clasifíquelos en función de su potencial de ventas o de su nivel de prioridad o importancia estratégica según los criterios estructurales (podrán variar más adelante, pero esto ya le ofrece una buena visión global del parque). ¿Es un cliente activo? ¿Es un nuevo cliente? ¿Se trata de una tienda de proximidad o de un hipermercado? ¿El director de la tienda es nuevo? Etc.‍

He aquí algunos ejemplos de datos estructurales:

• La distribución del público objetivo entre sospechosos, clientes potenciales, clientes activos y clientes inactivos;

• La distribución de las ofertas según su estado de avance en el ciclo de ventas;

• La ubicación de las empresas a visitar;

• Su afiliación a un grupo o a una gran cuenta;

• El poder de decisión del interlocutor;

• Etc.

Una vez segmentado su mercado, las visitas dependerán también de los datos comerciales, que son variables.

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Aclarar las prioridades comerciales

Como director comercial, debe marcar un rumbo y fijar prioridades (que pueden ser, y a menudo son, temporales) que ayuden a sus comerciales a tomar las decisiones correctas.

Para ello, defina los tipos de visitas previstos: venta, prospección, taller de prueba, fidelización, control, implantación, dinamización comercial... Para cada tipo de visita, sus comerciales deben entender con claridad qué se espera de ellos.

Por lo general, los tipos de visitas se eligen en función de los momentos clave de la actividad comercial. Los momentos clave corresponden a los periodos en los que los retos son mayores de lo habitual: promociones, lanzamientos de productos, periodos de prospección, campañas comerciales destacadas (estacionalidad, operaciones nacionales, etc.).

Generalmente en el CRM, usted debe recopilar esta información y señalar estos periodos, explicar por qué son prioritarios y ajustar las rutas en consecuencia. Una ruta no sigue la misma lógica en un periodo de lanzamiento que en uno de promoción o en uno de baja actividad, y las visitas tampoco duran lo mismo. El ritmo comercial es, por tanto, diferente.

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Crear vistas filtradas para no perder más tiempo

Su mercado está segmentado y entendemos que no desea volver a perder tiempo. Por eso le recomendamos crear vistas filtradas en función de sus criterios. Estas vistas filtradas son personalizables según cada equipo y cada canal de distribución. Cada comercial dispone de sus propias vistas: aconsejamos una vista por objetivo comercial y/o una vista por tipo de visita. Por su parte, la dirección puede crear segmentos compartidos para homogeneizar el seguimiento del equipo.

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Por ejemplo, si desea que sus comerciales visiten las tiendas activas "gold" con una DN inferior al 40 %, siga estos pasos:

1. Cree su vista seleccionando el estado "tienda activa", la etiqueta "gold" y ajuste el control de DN en "40 % o menos".

2. Guarde esta vista con el nombre "Próxima Ruta" o "Tiendas Gold / DN < 40 %".

3. Informe a su equipo de ventas sobre los criterios de la o las próximas rutas compartiendo con ellos la vista filtrada. Estas vistas ayudarán a sus gestores de punto de venta a organizarse y ser más productivos en la planificación de sus rutas.

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Apoyarse en los datos del CRM

Como hemos mencionado, los datos de campo están vivos: evolucionan permanentemente a medida que se realizan visitas y acciones comerciales. De hecho, algunas rutas deben construirse casi exclusivamente a partir de estas señales recientes; por ejemplo, para identificar los puntos de venta que no han repetido pedido desde hace tiempo o aquellos que aún esperan la entrega de un pedido realizado.

Junto con las vistas dinámicas, la información introducida en los informes de campo permite orientar eficazmente la planificación. Ayudan a los comerciales —y a los managers— a saber qué puntos de venta visitar, cuándo y por qué motivo, basándose en hechos y no en la intuición.

‍El siguiente ejemplo ilustra una vista de manager a escala del territorio francés, que agrupa los puntos de venta a visitar para verificar la correcta colocación de un expositor. Esta vista puede filtrarse o desglosarse posteriormente para cada comercial, con el fin de mostrar únicamente los puntos de venta que le conciernen.‍

En este caso concreto, el comercial visualiza inmediatamente las tiendas que debe visitar para asegurarse de que los expositores solicitados se hayan instalado correctamente. La ruta se construye entonces en torno a un objetivo claro y operativo, obtenido directamente de los datos del CRM.

Al utilizar este tipo de vista, ayuda a sus equipos a priorizar sin caer en la microgestión. Así pues, les ofrece la autonomía que a menudo demandan y valoran, garantizando al mismo tiempo que los objetivos se cumplan y se sigan adecuadamente.

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Estandarizar sin hacer rígidas las rutas

El objetivo aquí no es congelar una planificación, sino estandarizar lo que debe ser estandarizado para garantizar la coherencia y la eficacia, permitiendo al mismo tiempo a los comerciales la flexibilidad necesaria ante la realidad del terreno.‍

Implementar buenas prácticas comunes

Defina una base común de buenas prácticas en la que cada comercial pueda apoyarse para organizar sus rutas.

Esto implica, en particular:

• plantillas de rutas (semanales, mensuales, por tipología de misión),

• reglas compartidas de planificación y priorización,

• criterios de referencia comunes y comprensibles para todos.

Todo ello en el gestor documental de su CRM.

En la práctica, resulta útil definir una duración objetivo para cada una de las acciones comerciales:

• Visita de implantación

• Visita de control

• Visita con cita previa

• Visita o llamada de prospección

• Llamada de toma de pedidos

• Etc.

Prevea posibles excesos de tiempo desde la planificación y tenga en cuenta los imprevistos recurrentes (tráfico, retrasos de los interlocutores, limitaciones de la tienda).

Estas pautas permiten armonizar las prácticas y hacer que las rutas sean más realistas y comparables.

Dejar flexibilidad sobre el terreno

Estandarizar no significa hacer las cosas rígidas. Una ruta comercial sigue estando sujeta a numerosos imprevistos:

• atascos,

• cancelaciones de citas,

• retrasos o indisponibilidad de los interlocutores,

• oportunidades de última hora.

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Por lo tanto, sus equipos deben tener la capacidad de reaccionar, especialmente ajustando su itinerario en caso de tráfico, reprogramando una visita cancelada o reorganizando su jornada sin perder tiempo.

Por este motivo, es esencial contar con herramientas accesibles en movilidad, desde un smartphone o una tableta, que permitan actualizar la planificación y relanzar una optimización en pocos clics. Esta flexibilidad operativa limita la pérdida de tiempo y garantiza la realización de las rutas.

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Maximizar la eficacia de las reuniones

La planificación no se limita a la organización de los desplazamientos.

Una ruta eficaz se basa también en la preparación de las reuniones.

Para cada tipo de acción comercial, el manager puede fomentar prácticas estructuradas:

• adaptar los formularios e informes a cada tipología de visita,

• anticipar las posibles preguntas y objeciones,

• preparar los documentos, muestras o materiales necesarios,

• definir una estrategia de venta adaptada al contexto y al perfil de la cuenta.

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Monitorear y mejorar las rutas a lo largo del tiempo

El rendimiento de las rutas comerciales se construye a lo largo del tiempo, a partir del análisis de los resultados de campo y de los ajustes progresivos de la organización.

Por ello, debe realizar un seguimiento, ante todo, de la calidad de las rutas (y no del volumen de visitas). De lo contrario, no sabrá dónde han tenido sus comerciales un impacto real.

• ¿Corresponden bien las visitas a las prioridades definidas?

• ¿Están efectivamente cubiertos los puntos de venta estratégicos?

• ¿Generan las visitas realizadas acciones concretas (pedidos, implantaciones, seguimientos)?

• Etc.

En función de las respuestas, ajuste la organización. El análisis de las rutas permite identificar comerciales con sobrecarga o falta de carga de trabajo, pero también prioridades mal enfocadas o zonas insuficientemente cubiertas, por ejemplo. En otras palabras, le ayuda a reorientar a sus equipos y a ser esa famosa brújula de la que hablábamos anteriormente.

Cómo las herramientas (y la IA) pueden ayudar al manager

Los consejos de este artículo se fundamentan en las herramientas que utiliza. Sin un software de planificación u optimización de rutas, no podrá ayudar a sus comerciales.

Equiparse con la tecnología adecuada para preparar las rutas comerciales genera un auténtico círculo virtuoso. A lo largo de sus visitas, los comerciales registran numerosa información de campo a través de los informes. Posteriormente, estos datos se centralizan y aprovechan en el CRM, tanto para cualificar y categorizar cada punto de venta como para priorizar las acciones comerciales en función de las necesidades reales.

Esta priorización, directamente alineada con los objetivos de la marca, de la empresa o del grupo, permite al manager acompañar mejor a sus equipos. Facilita la segmentación de la red, la identificación rápida de los puntos de venta prioritarios y la organización de las rutas según criterios claros: tiendas en dificultades, puntos de venta con alto potencial, caída de la DN, frecuencia de visita a ajustar, etc.

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Combinados con la inteligencia artificial, el CRM y los datos de campo van aún más lejos. La IA permite identificar automáticamente los puntos de venta o clientes clave cruzando datos comerciales, operativos y contextuales. Juntos, el CRM y la IA ayudan a los equipos comerciales a concentrar sus esfuerzos en las tiendas adecuadas, en el momento oportuno, apoyándose en datos objetivos más que en la costumbre o la intuición.