Motivar a sus jefes de sector: 8 técnicas de gestión que funcionan

Gestionar las fuerzas de ventas es un desafío para la mayoría de las empresas, y las marcas que operan en la gran distribución no son una excepción. Y con razón: los jefes de sector a menudo son ascendidos a directores comerciales o directores regionales en función de sus resultados, sin recibir por ello un acompañamiento en la parte directiva. Sin embargo, ¡hay una gran diferencia entre vender y hacer vender!

¡El colmo, ya que como director comercial o jefe regional de ventas, usted es precisamente el responsable de la motivación de los jefes de sector! En consecuencia, a veces se encuentra desarmado frente a comerciales faltos de energía.

¡Por eso Sidely le ofrece un compendio de las mejores prácticas que transformarán a sus jefes de sector en auténticas máquinas de vender!

Spoiler alert: usted debe ser el reflejo de la motivación 🥇

1) La ejemplaridad del directivo

Es una regla de oro: un directivo que cumple escrupulosamente las normas será más fácilmente respetado y seguido de forma natural. Por el contrario, destierre el estilo de gestión tipo «haz lo que yo digo, pero no lo que yo hago». Nadie está por encima de la ley, y los líderes deben encarnar las reglas que fundamentan la convivencia en la empresa.

Pero la ejemplaridad es también la energía que transmite a sus comerciales. Al inculcar a su equipo sus valores de positividad, integridad, respeto y colaboración, genera un clima de confianza y compromiso. ¡Una energía más que necesaria conociendo los niveles de presión a los que pueden estar sometidos los vendedores de campo en períodos de campañas comerciales!

2) Remuneración: recompensar el rendimiento de forma justa

La remuneración es el principal factor de motivación de los empleados. Para los comerciales de campo, un sistema de incentivos variables bien diseñado permite tanto buscar el rendimiento óptimo como recompensar de manera justa los esfuerzos de los más comprometidos.

Y si los recursos financieros de su empresa son limitados, la retribución variable es también una buena estrategia financiera que permite pagar por resultados. Además, es habitual fijar tramos para incentivar el sobrecumplimiento de los jefes de sector.

Las recompensas extraordinarias también pueden asociarse a retos puntuales planteados a lo largo del año, por ejemplo, cuando se trata de vender operaciones especiales al mayor número de tiendas posible.

Para saber si su política salarial se ajusta a los estándares del mercado, resumimos en un artículo las bandas salariales de los jefes de sector según su región y experiencia. De media, el salario de un jefe de sector, combinando años de experiencia, sectores y regiones, es de unos 34 172 € al año.

3) Acompañar a los jefes de sector en el desarrollo de sus competencias

El acompañamiento constituye otra palanca de motivación clave para los comerciales de campo: el 67,7 % de los jefes de sector espera recibir más formación por parte de su responsable. El 50,7 % espera más apoyo por parte de su dirección comercial. Aunque muchos mandos son conscientes de la importancia de acompañar a los perfiles júnior a sus reuniones para enseñarles a vender, ¡muchos no piensan en hacerlo cuando sus jefes de sector están pasando dificultades o son más experimentados! Y, sin embargo: entre los jefes de sector que desean más apoyo de su dirección comercial, el 32 % cuenta con más de 6 años de experiencia.

Seamos honestos: poner voluntariamente en apuros a su equipo comercial sobre el terreno no es una estrategia de gestión eficaz. Peor aún, puede destruir rápidamente la motivación de sus colaboradores. Por el contrario, su rol consiste en estar presente cuando sea necesario y, sobre todo, actuar con proactividad. En ocasiones, sus comerciales necesitan apoyo, pero no siempre se atreven a pedirlo por miedo a que se perciba como una muestra de debilidad. Aprenda a detectar las señales débiles y active las palancas adecuadas para acompañarles; una de las más potentes sigue siendo volver al terreno, en reuniones con clientes o visitas a tiendas, a su lado.

También es una forma de reconectar con la realidad de la calle, evaluar la evolución de las políticas comerciales de las cadenas y puntos de venta, y tomar conciencia del día a día de sus comerciales en ruta.

Por último, su experiencia puede aportar análisis diferentes sobre la ejecución de los planes de acción, el merchandising o la disposición de los productos en los lineales. Puede que los jefes de sección adopten una actitud distinta ante un vendedor experimentado como usted. En definitiva, son grandes oportunidades para inspirar a su equipo y demostrar su compromiso para ayudarles a conseguir resultados.

Además, la experiencia lo demuestra: los comerciales no se convierten en séniors de la noche a la mañana. Para un desarrollo de competencias consolidado y con éxito, avance mediante etapas progresivas y controladas:

1. Formación comercial;

2. Delegación;

3. Control.

De este modo, transmite a los comerciales que están respaldados y acompañados por sus superiores. Este seguimiento les permite comprobar que pueden contar con usted para progresar. Esto les permitirá no solo avanzar, sino también ganar motivación comercial en el campo, al saber que cuentan con su apoyo y que su trabajo es valorado.

Una vez alcanzado el nivel sénior, aprenda a delegar y conceda una autonomía razonable a los jefes de sector para que se sientan dueños de sus carteras. Involúcrelos en la toma de decisiones relativas a su zona para reforzar su sentido de pertenencia y utilidad. De hecho, es un aspecto especialmente apreciado: el 86 % de los jefes de sector considera la autonomía como una de las mayores ventajas de su trabajo. Asimismo, el 94 % de los jefes de sector afirma esperar más responsabilidades por parte de su director comercial y el 43 % más autonomía.

Y para todo aquello que usted no pueda transmitirles, invierta en formación externa para permitir que los jefes de sector desarrollen las habilidades que necesitan para vender.

4) Escucha activa y reconocimiento a sus equipos comerciales

Para identificar las fuentes de motivación o desmotivación de cada persona, es esencial conocer bien a sus colaboradores. En efecto, no todo el mundo responde a las mismas recompensas, las cuales van mucho más allá del simple marco retributivo.

La implantación de un coaching de cercanía permite comunicarse con cada miembro del equipo para impulsarlo en cuanto baje el ritmo y evitar que la desmotivación se instale. Así, sus comerciales se sentirán valorados y respaldados por la dirección.

¡Y es que la falta de reconocimiento es una auténtica lacra para la motivación de sus comerciales! Le corresponde a usted ser consciente de que acciones que pueden parecer intrascendentes marcan en realidad una gran diferencia: saludar a cada uno de sus colaboradores al llegar a la oficina, interesarse por ellos y, sobre todo, notar cuándo algo no va bien.

De hecho, es una petición muy recurrente por parte de los equipos de campo: muchos jefes de sector expresan su deseo de ser más escuchados, en particular los séniors, entre los cuales el 62,5 % de quienes sienten esta necesidad tienen más de 6 años de experiencia. Además, el 10,7 % desearía más empatía y comprensión por parte de sus superiores.

Por lo tanto, debe poner remedio a la sensación de falta de reconocimiento. Enviar correos de ánimo o felicitar a sus colaboradores por sus logros son gestos de gran valor. También puede instaurar una rutina mensual o trimestral para celebrar los éxitos individuales o colectivos.

Por último, manténgase accesible para facilitar la comunicación y permitir que fluyan la energía y las buenas ideas. Acepte el feedback constructivo y fomente las iniciativas innovadoras por parte de los jefes de sector.

5) Fijar objetivos de venta adecuados

Un objetivo mal definido, inalcanzable o excesivamente lejano en el tiempo puede jugar en contra de la motivación de los comerciales. Para evitar esta trampa, trabaje sus metas apoyándose en el método SMART (Específicos / Medibles / Alcanzables / Realistas / Temporales).

Por otra parte —y pocos mandos son conscientes de ello—, es perfectamente viable implicar a sus comerciales en la definición de sus propios objetivos; se trata de una técnica contrastada en los planes de mejora del rendimiento, que consiste en pedir al vendedor que establezca sus propios objetivos de forma gradual para los próximos tres meses. Aunque resulte contraintuitivo, este método ofrece la enorme ventaja de hacer que el comercial asuma como suyos los objetivos que él mismo ha fijado y luche por alcanzarlos. Cuando no lo consiga, la mayoría de las veces será él mismo quien extraiga las conclusiones pertinentes.

6) Sectorización comercial y venta en gran distribución

Otro tema ineludible en las ventas en el canal de distribución: la sectorización comercial. Cada jefe de sector recibe una cartera, que puede definirse por una zona geográfica, una lista de cuentas, una cadena de distribución, etc. Sin embargo, este reparto puede parecer arbitrario o injusto a los comerciales que no disponen de todos los datos que justifican sus decisiones de asignación.

Para comprender el impacto de estas decisiones de reparto, tenga presente que la asignación de un territorio transmite al comercial el nivel de competencia, confianza o mérito que usted le atribuye. Por ello, encontrar un reparto equilibrado de clientes potenciales y reales no es suficiente; también debe convencer a sus jefes de sector de la coherencia de las decisiones tomadas.

No lo olvide nunca: ¡el principio más importante de la gestión de personas es la equidad!

7) Team building: cohesionar a sus jefes de sector

En muchas marcas presentes en gran distribución, los comerciales pasan la mayor parte de su tiempo en ruta. Inevitable en este sector, esta dinámica limita las interacciones sociales entre compañeros y dificulta la unión del equipo en torno a metas comunes. La soledad y el tiempo al volante se señalan, de hecho, como una de las mayores dificultades de la profesión de comercial de campo. Por esta razón, es fundamental organizar eventos de equipo, jornadas de motivación y actividades destinadas a reforzar el espíritu de equipo.

Reserve a sus jefes de sector un día al mes o al trimestre fuera del terreno para participar en formaciones, talleres o eventos comerciales. Estos espacios de intercambio les permiten no solo perfeccionar sus habilidades, sino también romper con la rutina y la soledad del día a día. Fomentan una dinámica de apoyo mutuo y de intercambio de consejos, permitiéndoles recuperar la motivación comercial de cara al futuro.

No caiga en el error de plantearlos sistemáticamente como premios vinculados al rendimiento comercial colectivo. Piense en el efecto contrario: es precisamente creando momentos de cohesión como conseguirá despertar las ganas de triunfar juntos y alcanzar los objetivos marcados por la dirección comercial.

8) Equipe a sus jefes de sector con un CRM diseñado para la distribución

El objetivo no es simplemente «marcar la casilla» facilitando una herramienta cualquiera a su equipo comercial. Lo que les debe proporcionar es una solución tecnológica realmente útil, que les permita trabajar de forma más eficiente, más rápida y sin fricciones. Una herramienta que no les frene, sino que les impulse. Al dotarles del equipamiento adecuado, les ofrece una auténtica ventaja en el punto de venta y un factor diferencial que refuerza su compromiso con la marca.

Y es que la acumulación de tareas tediosas y repetitivas puede minar la motivación de los equipos. La mayoría de los jefes de sector manifiesta la sensación de dedicar demasiado tiempo a gestiones ajenas a la venta: demasiadas horas en el coche, en la planificación de rutas o en tienda realizando auditorías de lineal (a menudo en hojas sueltas o mediante aplicaciones móviles poco adaptadas). Sin olvidar los CRM que todavía requieren sincronización manual o conexión continua, lo que les impide redactar su informe durante la visita. ¿Qué comercial tiene ganas de detenerse en un área de servicio para rellenar su reporte de visita?

Si no lo hace usted, nadie lo hará por su equipo. Y si aún duda del impacto de contar con una buena herramienta de campo, escuche la experiencia de quienes ya han dado el paso.

«La aplicación [Sidely] es más ágil de utilizar para todos mis equipos, que no necesitan conexión a internet para trabajar con ella. Esto termina de convencer a las nuevas generaciones para unirse a nosotros, lo que supone una gran ventaja para la contratación», explica Garry Barret, Director Nacional de Ventas en Chantovent.

Para devolver el dinamismo a sus equipos y reforzar su fidelidad, la consigna es clara: un CRM adaptado a sus necesidades del día a día. Accesible, móvil, intuitivo y, sobre todo, verdaderamente útil sobre el terreno. Hemos elaborado una comparativa de los mejores CRM de automatización de ventas (SFA) para jefes de sector.

En resumen: ¿exige el máximo rendimiento a sus jefes de sector? Empiece por estar a la altura y facilíteles un CRM diseñado para la venta en gran distribución.

Y para terminar, recuerde siempre esto: ¡los empleados no dejan las empresas, dejan a los malos jefes!