En tant que directeur commercial, votre priorité est d’atteindre vos objectifs de rentabilité.
Or, votre principal poste de dépense, ce sont souvent les salaires de vos commerciaux. D’où l’importance cruciale de dimensionner votre force de vente avec précision.
Une équipe trop grande entraîne un sur-effectif… et des commerciaux qui ne génèrent pas suffisamment de valeur.
Une équipe trop réduite met vos équipes sous tension… et rend vos objectifs difficiles à atteindre.
Alors, quelle est la taille optimale de votre force de vente ?
Il n’existe pas de réponse unique. Tout dépend de votre secteur, de votre stratégie de couverture, de vos objectifs business et de la structure de votre portefeuille.
Mais il existe des méthodes pour la calculer avec rigueur.
Dans cet article, nous vous présentons trois approches concrètes pour dimensionner efficacement votre force de vente.
À vous de choisir celle qui correspond le mieux à votre contexte.
C’est parti.
Cette technique de calcul est basique, et convient plus aux équipes commerciales sédentaires mais elle peut être intéressante pour vous, lorsque votre objectif principal est de signer de nouveaux points de vente.
Prenez les objectifs de nouveau chiffre d’affaires que vous devez réaliser sur l’année. Divisez ce montant par le chiffre de vente possible par commercial.
Par exemple, si votre objectif de chiffre d’affaires est de 2 millions sur les nouvelles ventes et ouvertures de points de vente, et que la capacité de signature par commercial est de 400 000€, la taille optimale de votre force de vente est de 5 commerciaux.
2 000 000 / 400 000 = 5
Attention toutefois ! Les profils divergent et rendent donc ce calcul plus complexe. Un commercial senior signera plus qu’un junior. Une personne qui vient d’intégrer votre équipe ne pourra pas signer le même montant qu’un commercial qui travaille chez vous depuis deux ans.
Il y a d’autres critères à prendre en compte dans vos calculs, notamment si vous souhaitez recruter.
Reprenons l’exemple précédent. Votre objectif est de 2 millions d’euros de nouveau chiffre d’affaires, et vous avez actuellement 3 commerciaux dans votre équipe, dont un junior. Ce dernier est en capacité de signer 350 000€, là où vos deux commerciaux seniors peuvent ouvrir des points de vente pour une promesse de sell-in de 450 000€. Vous pouvez donc atteindre avec cette équipe 1 250 000 €.
Sachant que le recrutement est en moyenne 3 mois, si vous vous y prenez en janvier (pour simplifier) et qu’un profil junior est opérationnel au bout de 4 mois et un profil senior au bout de 2 mois, un commercial senior vous apportera la première année 262 500€ la première année et un junior 146 000€.
Si vous visez les deux millions de chiffre d’affaires, vous pouvez engager 2 profils senior et un profil junior. Au lieu de 5 commerciaux, vous aurez plutôt besoin de 6 commerciaux pour atteindre votre objectif.
Cette technique de calcul est à prendre avec des pincettes, car, elle est assez basique dans le calcul mais surtout, ne prend pas en compte les temps de vente ou les spécificités du métier de commercial itinérant. En effet, les commerciaux terrain ont un rôle de vente, en signant de nouveaux clients, mais ils doivent surtout fidéliser les existants ! Et ça, ça se calcule autrement.
Chaque territoire est unique.
La densité commerciale varie d’un secteur à l’autre : certaines régions sont vastes mais peu peuplées, d’autres, comme les centres-villes, concentrent un grand nombre de points de vente sur une surface réduite.
La notoriété de votre marque joue aussi un rôle : elle facilite ou complexifie le travail de vos commerciaux.
Et selon vos objectifs (ouverture de nouveaux comptes ou fidélisation des clients existants) la charge de travail ne sera pas la même.
👉 Tous ces éléments relèvent d’une seule et même logique la sectorisation.
L’objectif ?
Faire en sorte que chaque zone géographique représente un effort commercial équivalent.
C’est en estimant cet effort que vous pourrez ensuite calculer la taille optimale de votre force de vente.
Et bien sûr, pour maintenir une rentabilité élevée sur chaque visite, il est essentiel d’accompagner vos équipes pour éviter les visites blanches.
Selon votre contexte, vous pouvez choisir l’une des deux approches suivantes :
Nous vous détaillons les deux juste après.
Dans les deux cas, il est important de calculer en moyenne le temps d’une visite :
Pour le reste des calculs, nous partons du principe que le commercial travaille 35 h par semaine, et 45 semaines par an. En enlevant les vacances, cela fait un travail effectif de 40 semaines par an.
Vous pouvez très bien adapter ces chiffres à votre réalité métier et terrain.
Pour cette technique, nous partons de vos objectifs de visite et du nombre dont sont capables de visiter vos commerciaux.
Voici la formule à suivre pour calculer la taille idéale de votre force de vente par rapport à vos objectifs de visite :
Objectif de visites par an / Visites par an par commercial = Commerciaux
Mettons cette formule en pratique.
Admettons, vous avez un objectif de visites de 12 000 points de vente cette année.
En CHR,
Les commerciaux visitent en moyenne 35 points de vente par semaine, donc cela donne 1353 visites / an (théoriquement).
12 000 / 1353 = 8,86
En GMS,
Les commerciaux visitent en moyenne 25 points de vente par semaine, soit 1000 visites / an théoriquement.
12 000 / 1000 = 12
La capacité prudente prend en compte les arrêts maladies, les problèmes hypothétiques, les retars de livraison… Tout les aléas qui font que vos commerciaux ne pourront pas être 100 % actif toute l’année.
Pour la technique de calcul par fréquence de visites, vous prenez en compte le nombre de fois où vous devez visiter chaque point de vente, par rapport au nombre de points de vente que vous avez dans votre parc magasin.
Voici la formule à suivre pour calculer la taille idéale de votre force de vente par rapport à votre fréquence de visite :
((Nbr établissements × Fréquence/an) ÷ Visites/an/commercial) = commerciaux
Mettons cette formule en pratique.
Voici un exemple en CHR,
Calcul des visites/an :
Pour rappel, vos commerciaux ont une capacité de visite de 1353 visites / an.
10 500 / 1353 = 7.76
Vous pouvez aussi faire un scénario avec une fréquence renforcée sur les clients ambassadeurs. Pour cela, vous prenez le même parc, en y ajoutant le nombre de magasins ambassadeurs sur lesquels vous souhaitez renforcer votre nombre de visites par an. Dans notre exemple, nous prendrons 15 % ambassadeurs à 6 visites/an. Le reste selon le barème précédent. Supposez que 70 % des ambassadeurs sont des bars, 25 % des restaurants, 5 % des hôtels.
Voici comment vous pouvez faire :
On obtient typiquement une hausse de +10 à +20 % de visites/an selon la part d’ambassadeurs.
Dans notre exemple, le total du nombre de visites monte à 12 000 visites/an.
12 000 / 1353 = 8,86
En pourcentage, vous augmentez approximativement votre force de vente du nombre de points de vente ambassadeurs que vous avez.
Voici un exemple en GMS,
Calcul des visites/an :
Pour rappel, vos commerciaux ont une capacité de visite de 1000 visites / an.
Vous pouvez appliquer le même calcul avec une fréquence renforcée sur les magasins qui vous rapportent le plus.
Calcul pas à pas :
Non-ambassadeurs
Ambassadeurs
Total visites/an = 15 120 + 4 680 = 19 800
Dimensionnement : 19 800 / 1000 = 19,8, soit 20 commerciaux
La montée en fréquence sur 15 % de magasins entraîne un besoin de +2 commerciaux, soit +10 % environ de charge.
Il existe aussi une technique de l’analyse marginale, expliquée par Fardjellah Benaissa, dans son article LinkedIn. La méthode de l'analyse marginale consiste à recruter des vendeurs jusqu'au moment où le dernier vendeur recruté coûte plus cher que ce qu'il rapporte.
La taille idéale est celle avant le dernier recrutement. Ici, vous devez prendre en compte le coût de la force de vente.
Dans notre exemple, un commercial coûtera à votre entreprise (fixe + variable + véhicule + outils + charges) 85 000€ / an. Nous le présenterons sous le sigle : CM_rep.
Le gain marginal attendu par chaque commercial dépend de la saturation du marché, de la cannibalisation et de la perte de densité des territoires commerciaux. Dans notre calcul, le gain marginal attendu GM_n est décroissant avec n.
Il s’agit de marge brute additionnelle (et non de chiffre d’affaires), pour comparer “euros de marge” à “euros de coût”.
On compare, pour chaque commercial ajouté : GM_n vs CM_rep = 85 k€.
Voici la lecture que vous pouvez faire de ce tableau :
Le premier exemple ne prend pas en compte le management, pourtant présent dans le quotidien. Nous allons l’ajouter.
Au-delà de 8 commerciaux, vous ajoutez 1 manager (coût 100 k€ / an).
Le coût marginal du 9ᵉ commercial devient : 85 + (100/8) ≈ 97,5 k€ si vous répartissez le surcoût sur les 8 suivants, ou vous traitez le surcoût en une fois au moment du passage de 8→9.
Avec un palier managérial, la taille optimale devient 8 commerciaux.
Il existe plusieurs autres techniques de calcul. Nous avons décidé de ne conserver que ces trois, qui nous paraissent les plus adaptés au calcul d’une force de vente itinérante.
En espérant que cet article puisse vous aider !
