Comme toute entreprise dotée de forces de vente terrain, vous vous demandez comment optimiser vos plans de tournées commerciales. Et pour cause, entre la planification et les trajets, vos commerciaux ont parfois du mal à bien gérer leur temps, et cela génère un manque à gagner considérable en termes de rentabilité pour votre entreprise.
Comment aider l’opérationnel sans exploser les coûts ? Comment assurer une homogénéité des pratiques entre les commerciaux, tout en laissant la flexibilité nécessaire au terrain ? Comment organiser les tournées pour développer le parc magasins, augmenter le volume de commandes et sécuriser les recommandes ?
Heureusement, il existe des solutions pour optimiser vos tournées commerciales !
Cet article s’adresse aux managers et directeurs des ventes qui souhaitent structurer, accompagner et améliorer la planification des tournées de leurs équipes, sans micro-management.
La relation entre un directeur des ventes et ses commerciaux ne se résume pas à un simple lien hiérarchique. Elle repose avant tout sur une collaboration fonctionnelle, dans laquelle chacun joue un rôle distinct mais complémentaire au service des objectifs commerciaux.
D’ailleurs, selon Salesforce, 81 % des commerciaux déclarent recevoir une aide ou un coaching utile de la part de leur manager, preuve que ce rôle d’accompagnement est perçu comme essentiel sur le terrain. C’est précisément cette capacité à structurer, orienter et prioriser qui permet de créer les conditions nécessaires pour que les commerciaux vendent mieux.
Au fond, le rôle du manager est clair : poser un cadre structurant qui aide les commerciaux à mieux planifier et organiser leurs tournées, sans brider leur autonomie, tout en permettant à l’entreprise de gagner en cohérence, en lisibilité et en efficacité terrain.
Même si les commerciaux terrain connaissent parfaitement leur secteur, le manager joue un rôle structurant indispensable pour garantir la cohérence, l’équité et la performance globale de la marque. Son rôle n’est pas d’organiser chaque tournée à la place des commerciaux, mais plutôt de créer un cadre clair et partagé dans lequel les tournées peuvent être construites efficacement.
Le manager structure l’organisation en amont des tournées : il définit les fondations (c’est-à-dire le plan de tournée) sur lesquelles les forces de vente vont s’appuyer. En d’autres termes, il ajuste les territoires (maximum une fois par an sauf si de gros changements s’opèrent dans l’équipe), il segmente les points de visite et il définit les règles de fréquence de visite selon les typologies. Sans ce cadre, chaque commercial planifie selon sa propre logique, ce qui entraîne rapidement des déséquilibres, des zones sur ou sous-couvertes et une perte de lisibilité managériale.
Le manager fixe également les priorités commerciales qui orientent les tournées. C’est même son rôle le plus important puisqu’il aligne les priorités commerciales de l’entreprise avec les actions effectuées sur le terrain. Il structure notamment les tournées en définissant les objectifs de visite (vente, prospection, contrôle, animation), en identifiant les temps forts (promotions, lancements, opérations spécifiques), et en hiérarchisant les enjeux commerciaux sur une période donnée.
Enfin, le manager pilote. Il joue un rôle structurant dans la durée, en évaluant la qualité des tournées, et pas seulement leur volume. Cela lui permet d’analyser la pertinence des visites réalisées, l’adéquation entre priorités et tournées, et l’évolution de la couverture terrain. Sur cette base, il ajuste le travail futur de ses équipes.
Donner de l’autonomie aux commerciaux est primordiale : ils connaissent leur secteur, leurs clients, les réalités du terrain mais surtout, ils doivent être en capacité d’agir rapidement sans attendre un aval à chaque fois.
Mais laisser une autonomie complète sur l’organisation et la planification des tournées pose des limites structurelles, qui ne sont ni liées aux compétences, ni à la motivation des commerciaux.
La raison est simple : chacun raisonne à son échelle et non à celle de l’équipe. Simplement car ce n’est ni leur rôle, ni leur périmètre de responsabilité. Par nature, le commercial optimise son secteur, ses clients, ses objectifs individuels.
A cela s’ajoute une raison de confort, qui peut influencer les décisions. Lorsqu’il planifie seul, un commercial a naturellement tendance à visiter en priorité les clients qu’il connaît bien, reproduire des tournées “qui ont toujours fonctionné”, ou encore privilégier la proximité géographique ou relationnelle. Pourtant, ce n’est pas la manière la plus optimal de procéder, simplement car ils (et donc vous) passeront à côté de nouvelles opportunités.
Enfin, si chacun raisonne à sa propre échelle, cela crée de fortes disparités et incohérences entre les commerciaux. Chacun planifie selon sa propre logique avec ses fréquences, qui diffère du voisin. Ces écarts rendent le pilotage plus difficile, avec des comparaisons devenues peu pertinentes et des ajustements plus complexes.
Pour organiser un plan de tournée commerciale optimisé, vous devez vous concentrer sur 3 points cruciaux qui permettent de maximiser l’efficacité de leurs déplacements.
En tant que directeur des ventes, vous êtes la boussole qui guide vos équipes. Vous avez donc la responsabilité d’établir un ordre de priorité stratégique pour l’entreprise.
Pour cela, vous devez d’abord segmenter votre marché. Pour se faire, basez vous sur vos données structurelles mais aussi vos données internes (relevés, bon de commande…) et externes (sell-out, panels…).
A l’aide de la donnée structurelle, définissez des segments spécifiques à votre industrie et à votre stratégie comme le type de clients, la taille de l’entreprise, ou l’historique avec votre marque. Ensuite, classez les en fonction de leur potentiel de vente ou de leur niveau de priorité ou d’importance stratégique en fonction des critères structurels (ils pourront différer par la suite mais cela vous donne déjà une bonne vision globale du parc). Est-ce un client actif ? Est-ce une nouveau client ? S’agit-il d’un proxi ou d’un hypermarché ? Le directeur de magasin est-il nouveau ? Etc…
Voici quelques exemples de données structurelles :
Une fois votre marché segmenter, les visites vont également dépendre des données commerciales, qui elles, sont mouvantes.
En tant que directeur commercial, vous devez donner un cap et fixer des priorités (qui peuvent et sont souvent temporaires) qui aident vos commerciaux à faire les bons arbitrages.
Pour cela, définissez les types de visites qui sont attendues : vente, prospection, atelier testing, fidélisation, contrôle, implantation, animation commerciale… Pour chaque type de visite, vos commerciaux doivent comprendre clairement ce qui est attendu d’eux.
Généralement, les types de visites sont choisies en fonction des moments clés de l’activité commerciale. Les moments clés correspondent aux périodes où les enjeux sont plus forts que d’habitude : les promotions, les lancements de produits, les périodes de prospection, les temps forts commerciaux (saisonnalité, opérations nationales, etc.).
Vous devez, généralement dans le CRM, faire remonter ces informations et signaler ces périodes, expliquer pourquoi elles sont prioritaires, et ajuster les tournées en conséquence. Car une tournée n’a pas la même logique en période de lancement, qu’en période de promotion, qu’en période calme et les visites n’ont pas non plus la même longueur de temps. Le rythme commercial est donc différent.
Votre marché est segmenté, et nous comprenons que vous ne souhaitez pas perdre du temps à nouveau. C'est pourquoi nous vous recommandons de créer des vues filtrées en fonction de vos critères. Ces vues filtrées sont personnalisables en fonction de chaque équipe et chaque réseau de distribution. Chaque commercial dispose de ses propres vues : nous conseillons une vue par objectif commercial et/ou une vue par type de visite. Le management peut, quant à lui, créer des segments partagés pour homogénéiser le suivi de l’équipe.
Wenn Sie beispielsweise möchten, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter aktive "Gold"-Läden mit einem DN von weniger als 40% besuchen, gehen Sie wie folgt vor:
Comme nous l’avons évoqué, les données terrain sont vivantes : elles évoluent en permanence au fil des visites et des actions commerciales. Certaines tournées doivent d’ailleurs être construites presque exclusivement à partir de ces signaux récents, par exemple pour identifier les points de vente qui n’ont pas recommandé depuis un certain temps, ou ceux qui attendent encore la livraison d’une commande passée.
Couplées à des vues dynamiques, les informations saisies dans les relevés terrain permettent d’orienter efficacement la planification. Elles aident les commerciaux - et les managers - à savoir quels points de vente visiter, quand et pour quelle raison, en s’appuyant sur des faits plutôt que sur l’intuition.
L’exemple ci-dessous illustre une vue manager à l’échelle du territoire français, regroupant les points de vente à visiter afin de vérifier la bonne mise en place d’un meuble. Cette vue peut ensuite être filtrée ou déclinée pour chaque commercial, afin de ne faire apparaître que les points de vente qui le concernent.
Dans ce cas précis, le commercial visualise immédiatement les magasins à visiter pour s’assurer que les meubles commandés ont bien été installés. La tournée est alors construite autour d’un objectif clair et opérationnel, directement issu des données du CRM.
En utilisant ce type de vue, vous aider vos équipes à prioriser sans les micro-manager. Vous leur offrez donc une autonomie souvent demandée et considérée, tout en vous assurant que les objectifs sont bien remplis et suivis.
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L’enjeu ici n’est pas de figer un planning mais de standardiser ce qui doit l’être afin de garantir la cohérence et efficacité tout en laissant aux commerciaux la souplesse nécessaire à la réalité du terrain.
Définissez un socle commun de bonnes pratiques sur lequel chaque commercial pourra s’appuyer pour organiser ses tournées.
Cela passe notamment par :
Le tout dans la GED de votre CRM.
Concrètement, il est utile de définir une durée cible pour chacune des actions commerciales :
Intégrez dès la planification de possibles débordements et tenez compte des aléas récurrents (circulation, retards des interlocuteurs, contraintes magasin).
Ces repères permettent d’harmoniser les pratiques et de rendre les tournées plus réalistes et comparables.
Standardiser ne signifie pas rigidifier. Une tournée commerciale reste soumise à de nombreux imprévus :
Vos équipes doivent donc avoir la capacité de réagir, notamment en ajustant son itinéraire en cas de trafic, en replanifiant une visite annulée, ou en réorganisant leur journée sans perdre de temps.
C’est pourquoi il est essentiel de disposer d’outils accessibles en mobilité, depuis un smartphone ou une tablette, permettant de mettre à jour le planning et de relancer une optimisation en quelques clics. Cette flexibilité opérationnelle limite la perte de temps et sécurise la tenue des tournées.
La planification ne s’arrête pas à l’organisation des déplacements.
Une tournée performante repose aussi sur la préparation des rendez-vous.
Pour chaque type d’action commerciale, le manager peut encourager des pratiques structurées :
La performance des tournées commerciales se construit dans la durée, à partir de l’analyse des résultats terrain et des ajustements progressifs de l’organisation.
C’est pourquoi vous devez avant tout suivre la qualité des tournées (et non le volume de visite). Sans cela, vous ne savez pas où vos commerciaux ont eu un véritable impact.
En fonction des réponses, ajuster l’organisation. L’analyse des tournées permet d’identifier les commerciaux en sur-charge ou sous-charge mais aussi les priorités mal adressées ou les zones pas suffisamment couvertes par exemple. En d’autres termes, elle vous aide à réorienter vos équipes et être cette fameuse boussole dont nous parlions un peu plus haut.
Les conseils de cet article reposent sur les outils que vous utilisez. Sans logiciel de planification ou d’optimisation de tournée, vous ne pourrez pas aider vos commerciaux.
S’équiper des bonnes technologies pour préparer les tournées commerciales crée un véritable cercle vertueux. Les commerciaux renseignent, au fil de leurs visites, de nombreuses informations terrain via les relevés. Ces données sont ensuite centralisées et exploitées dans le CRM, à la fois pour qualifier et catégoriser chaque point de vente, mais aussi pour prioriser les actions commerciales en fonction des enjeux réels.
Cette priorisation, directement alignée avec les objectifs de la marque, de l’entreprise ou du groupe, permet au manager de mieux accompagner ses équipes. Elle facilite la segmentation du parc, l’identification rapide des points de vente prioritaires et l’organisation des tournées selon des critères clairs : magasins en difficulté, points de vente à fort potentiel, baisse de la DN, fréquence de visite à ajuster, etc.
Couplés à l’intelligence artificielle, le CRM et les données terrain vont encore plus loin. L’IA permet d’identifier automatiquement les points de vente ou clients à fort enjeu en croisant des données commerciales, opérationnelles et contextuelles. Ensemble, le CRM et l’IA aident les équipes commerciales à concentrer leurs efforts sur les bons magasins, au bon moment, en s’appuyant sur des données factuelles plutôt que sur l’habitude ou l’intuition.
