¿Cómo optimizar el surtido de productos en la gran distribución?
Amplitud, profundidad, rotación, estacionalidad: cómo optimizar la gestión del surtido de productos en la gran distribución para mejorar la presencia en el lineal y las ventas.
En resumen
8 min de lectura
Definir una estrategia de surtido equilibrada entre las expectativas del consumidor y la rentabilidad.
Analizar los factores clave como la naturaleza del producto, la ubicación y la estacionalidad.
Optimizar el espacio de venta priorizando los productos de alta rotación y margen.
Gestionar rigurosamente los inventarios para maximizar la disponibilidad y reducir las roturas de stock.
Adaptar periódicamente el surtido en función del rendimiento de ventas y las tendencias locales.
Utilizar un CRM para estructurar la oferta, integrar el picking y facilitar el acceso al catálogo.
La optimización de los surtidos en la gran distribución es un elemento clave para el éxito comercial de una tienda y de una marca.
Sin embargo, encontrar el equilibrio adecuado entre responder a las expectativas de los consumidores y mantener una alta rentabilidad puede resultar complejo.
Por eso, negociar y optimizar sus surtidos en la gran distribución requiere un análisis minucioso y constante de diversos factores como la naturaleza del producto, la ubicación del punto de venta, las variaciones estacionales, el poder adquisitivo de los consumidores para comprar el producto...
Este artículo tiene como objetivo guiarle a través de las diferentes etapas para lograr un surtido óptimo en la gran distribución.
En este artículo:
Los criterios a tener en cuenta en la constitución del surtido
Establecer su estrategia de distribución
Según las cadenas en las que vaya a distribuir sus productos, no va a implementar la misma estrategia.
Más allá de cambiar su oferta, precio o incluso el packaging, debe distribuir sus productos en cadenas que se correspondan con su imagen de marca. No todos los productos se venden en todas las cadenas.
Tenga también en cuenta que algunas cadenas quieren exclusividad sobre ciertas marcas. Esto no significa necesariamente que no pueda vender en ningún otro lugar. No obstante, para atraer a un público objetivo y diferenciarse a través de la oferta, algunas tiendas o cadenas solicitan la exclusividad sobre una gama o un producto, que por lo tanto no podrán incluirse en otros planes de surtido.
Comprender los objetivos de los distribuidores
Los objetivos de venta varían entre sus distribuidores y usted.
Mientras que usted desea alinear la oferta de sus tiendas con sus objetivos de venta, los distribuidores buscan satisfacer la demanda de los consumidores y maximizar la rentabilidad. En la constitución de los surtidos, lo que más va a influir es la capacidad de los consumidores para comprar los productos presentes en la tienda. Por ejemplo, se tiene en cuenta la categoría socioprofesional: si una tienda tiene como clientela principal a hogares con un nivel adquisitivo alto, podrá colocar en los lineales productos más caros.
El reto reside, por tanto, en el efecto precio/volumen para la tienda:
“¿Tengo suficientes productos gancho para que vengan a mi tienda en lugar de a otra?”;
“¿Tengo suficientes productos complementarios para incentivar la compra de los productos más caros?”.
Su desafío radica en satisfacer las necesidades de estos últimos reduciendo al mismo tiempo el tiempo de compra. Al ser las superficies de venta limitadas, los directores de tienda buscan maximizar su rentabilidad por metro cuadrado.
A estos objetivos divergentes se suma la determinación de la cantidad de productos. La cantidad de productos en el surtido depende de la cuota de mercado (CdM).
Por ejemplo, si la CdM de la salsa de tomate es del 10% en un lineal determinado, debe representar el 10% del surtido de ese lineal. Los distribuidores, al crear los surtidos, también tienen en cuenta la cuota de mercado de cada marca.
¡Y la CdM es fundamental para conservar la facturación! Para entenderlo mejor, tomemos un ejemplo concreto:
En Francia, el jamón tiene una cuota de mercado del 25% en la charcutería.
Entre las marcas que venden jamón, la marca 1 tiene una CdM del 15%.
De forma totalmente natural, el jamón representa el 25% del lineal de charcutería. Entre las marcas que venden jamón, la marca 1 representa el 15% del lineal.
Este lineal vende, de media, 10.000 € / semana, es decir, 480.000 € / año.
La CdM del jamón representa 120.000 € de facturación anual y la marca 1, 18.000 € / año.
Salvo que no siempre es así.
La tienda no ha tenido en cuenta la CdM del jamón. En consecuencia, solo asigna el 20% del lineal al jamón. El 5% restante se reasigna a los pasteles de carne, que normalmente solo tienen una CdM del 5%.
En este caso, el volumen asignado al pastel de carne es superior al volumen vendido.
La facturación del pastel de carne es de 24.000 € / año.
La facturación del jamón se reduce a 96.000 € / año (-20% de facturación en el lineal / año).
La facturación de la marca 1 se reduce a 14.400 € / año (-20% de facturación / año).
Todos salen perdiendo, a pesar de que la CdM de la marca 1 no ha cambiado. Pero esta última puede evolucionar al alza o a la baja dentro del surtido.
La CdM del jamón se respeta adecuadamente y genera 120.000 € de facturación anual. Pero la marca 1 pierde un 5% en beneficio de la marca 2, que normalmente solo tiene un 5% de CdM.
Por lo tanto, la marca 1 generará una facturación de 12.000 € / año a la tienda en jamones.
La marca 2 genera una facturación de 6.000 € / año a la tienda.
En este caso, el volumen asignado a la marca 2 es superior al volumen vendido. Debido a un mal surtido en el lineal, la tienda pierde 4.000 € y la marca 1, 6.000 €.
Es importante comprender que si uno o varios productos estrella no están presentes, el lineal perderá volumen de ventas, lo que también afectará al fabricante. Los fabricantes y los distribuidores no son competidores. Al contrario: son aliados, con el objetivo común de aumentar la facturación. Si uno gana más, intrínsecamente, el otro también.
La CdM, basada en datos externos fiables como IRI, es un excelente respaldo para explicar a sus distribuidores cómo, al aumentar su presencia en los surtidos, pueden incrementar su facturación. De hecho, si asignan la CdM restante a otro producto, ¡pueden tener más mermas, especialmente cuando se trata de productos frescos como el jamón!
Es importante señalar que la CdM puede variar de una región a otra. Por ejemplo, los crêpes y las galettes tienen una CdM mucho mayor en Bretaña que en Auvernia.
Por último, el tipo de surtido variará en función del tipo de cadena. Por ejemplo, Lidl y Monoprix no basan su estrategia comercial en los mismos criterios y, por tanto, no venden los mismos productos. Además, dentro de las propias cadenas, el estrato o la modulación afectará a la amplitud y profundidad del surtido.
Esto es lo que veremos a continuación en este artículo.
Los tipos de surtido en la gran distribución
En la gran distribución, los surtidos hacen referencia a la variedad de productos disponibles para la venta en una tienda. Los tipos de surtido se clasifican generalmente en función de la amplitud y la profundidad de las gamas de productos ofrecidas.
En total, existen cinco tipos de surtido en la gran distribución.
El surtido amplio: ofrece una gran variedad de categorías de productos diferentes. Por ejemplo, un hipermercado que ofrece artículos que van desde la alimentación hasta la ropa, pasando por la electrónica y los productos para el hogar.
El surtido profundo: propone numerosas opciones dentro de una categoría de producto específica. Por ejemplo, una tienda especializada en vinos y licores que ofrece una amplia selección de vinos de diferentes regiones, variedades de uva y añadas.
El surtido limitado: ofrece un número restringido de productos, a menudo centrado en los artículos más populares o más vendidos. Por ejemplo, una tienda de conveniencia o una pequeña tienda de ultramarinos que se concentra en los productos básicos y los artículos de consumo frecuente.
El surtido extenso: combina amplitud y profundidad, ofreciendo una gran variedad de categorías de productos y numerosas opciones dentro de cada categoría. Por ejemplo, un gran supermercado o un hipermercado que cuenta con una amplia gama de productos en cada categoría.
El surtido estacional: ofrece productos de forma temporal en función de la temporada o de eventos específicos. Por ejemplo, los productos navideños en diciembre, los artículos de jardinería en primavera o el material escolar en agosto-septiembre.
¿Cómo crear su plan de surtido?
Un plan de surtido en la gran distribución es una estrategia detallada que define qué productos se venderán en una tienda o cadena de tiendas. Este plan es fundamental para garantizar que haya una selección de productos disponible para satisfacer las necesidades y preferencias de los clientes, optimizando al mismo tiempo la rentabilidad y la eficiencia del espacio de venta.
Estos son algunos elementos clave de un plan de surtido:
Selección de productos: El plan determina las categorías de productos y las referencias específicas que se deben almacenar. Esto puede incluir una variedad de bienes, desde productos básicos hasta artículos especializados o de temporada. El objetivo es ocupar el mayor espacio posible en el lineal (y por tanto, el de sus competidores);
Profundidad y amplitud del surtido: La profundidad se refiere al número de variantes de un mismo producto (como diferentes sabores o tamaños), mientras que la amplitud atañe a la variedad de distintas categorías de productos ofrecidas;
Adaptación a las necesidades locales: Las cadenas suelen establecer un plan de surtido nacional. No obstante, el plan también debe tener en cuenta las particularidades de la clientela local. Por ello, las tiendas disponen de margen de adaptación. El plan de surtido nacional se respeta en un determinado porcentaje. Generalmente es de ~95% para las tiendas integradas y de ~80% para las independientes;
Consideración de la estacionalidad: La planificación debe anticipar la demanda y adaptarse a las necesidades estacionales de los consumidores. Por eso es importante que una marca siga el plan de surtido, el cual será dinámico a lo largo del año. Por ejemplo, en Navidad, el surtido de aves de corral es más amplio y profundo;
Adaptación a las tendencias del mercado y hábitos de consumo: Para optimizar los surtidos, también es necesario tener en cuenta los macrocambios demográficos, a escala local y nacional, así como las evoluciones sociales. El mercado halal en Francia es un claro ejemplo. Mientras que solo representaba 80 millones de euros en 2009, el mercado de productos halal en las grandes superficies alcanzó los 282 millones de euros en 10 años, lo que supone un incremento del 247%;
Rentabilidad: Cada producto del surtido debe contribuir a la rentabilidad global, teniendo en cuenta factores como el margen de beneficio, el índice de rotación de existencias y el atractivo para los clientes;
¿Cómo optimizar su surtido?
Optimización del espacio de venta
Existen tres tipos de productos en las grandes y medianas superficies (GMS):
Los productos gancho: sin su presencia en el lineal, los consumidores no acudirían a la tienda. Son productos consolidados, con los que las cadenas y tiendas tienen poco margen de maniobra para obtener rentabilidad. Estos productos se colocan generalmente en las cabeceras de góndola o en los extremos de los lineales. Por ejemplo: la crema de cacao Nutella;
Los otros productos de marca de fabricante: son los productos que aportan mayor rentabilidad a las tiendas, ya que pueden obtener mayores márgenes con ellos. Suelen colocarse en el centro de los lineales. Por ejemplo: la crema de untar Lucien Georgelin;
Las marcas de distribuidor (MDD): estos productos crecen cada vez más, ya que permiten controlar la imagen de la enseña, ampliar su gama y obtener márgenes importantes. Estos productos suelen colocarse alrededor de los productos de marca de fabricante. Por ejemplo: la crema de cacao Carrefour.
Actualmente, los supermercados ofrecen una media de entre 7.000 y 10.000 referencias. Los hipermercados, entre 10.000 y 30.000 referencias. Pero la tendencia actual se orienta hacia una optimización del uso del espacio de venta por parte de las cadenas.
🚨 Para comprender las próximas tendencias de cara a 2026 en GMS, le invitamos a leer nuestro libro blanco sobre la optimización de las ventas en la gran distribución.
Esto puede traducirse en una selección más reducida de productos, priorizando aquellos que ofrecen una rotación rápida. Además, el número de nuevas marcas y referencias en el mercado se está disparando, y la creciente presencia de las marcas de distribuidor reduce aún más el espacio disponible en los lineales.
El espacio de venta es un recurso valioso y no hay sitio para todos. Y es principalmente el segundo tipo de producto (los otros productos de marca de fabricante) el que se ve más perjudicado.
Por lo tanto, es vital seleccionar productos que garanticen una rotación rápida y altos márgenes de beneficio. Según un estudio de Nielsen, los productos de alta rotación pueden aportar hasta el 80% de la facturación total de una tienda. Al concentrar el surtido en estos artículos de alta demanda, las tiendas pueden maximizar su rentabilidad al tiempo que responden eficazmente a las necesidades de los clientes.
Gestión refinada del stock
Una gestión de stock bien coordinada es crucial para mantener la disponibilidad de los artículos más populares, evitando a la vez los excedentes. Según McKinsey & Company, una gestión optimizada del stock puede suponer un aumento de las ventas del 2 al 5% y una mejora de los márgenes brutos del 5 al 10%. Esto implica un equilibrio constante entre la disponibilidad de los productos y la reducción de excedentes o roturas de stock.
Ajuste periódico del surtido
El ajuste periódico del surtido es fundamental para garantizar la relevancia y el atractivo de la oferta en la tienda. Este enfoque requiere una evaluación constante del rendimiento de ventas de los productos y una atención especial a los comentarios de los clientes y a los cambios en los hábitos de compra.
La clave está en la capacidad de adaptación. Al revisar con frecuencia el surtido en función de sus análisis, podrá ajustar su oferta para responder mejor a las expectativas actuales del mercado y, por ende, vender más. Esta estrategia garantiza que la gama de productos ofrecida no solo siga siendo atractiva, sino que también esté perfectamente alineada con las necesidades y los deseos de los consumidores.
¿Cómo optimizar sus surtidos en su CRM comercial?
¿Están sus surtidos optimizados? ¡Es un buen comienzo! Solo queda integrarlos en su CRM comercial para mejorar la gestión de las ventas en GMS. Esto permite que los equipos de campo accedan a una visión clara y actualizada de los productos que deben promocionar en cada punto de venta. A continuación, le ofrecemos algunos consejos para lograrlo:
Crear y actualizar periódicamente los surtidos
Es esencial configurar surtidos adaptados a cada cadena o tipología de tienda. Esto implica agrupar productos específicos con precios personalizados, teniendo en cuenta las particularidades locales y las estrategias comerciales. Una actualización periódica de los surtidos garantiza que los equipos sobre el terreno dispongan en todo momento de la información más reciente, facilitando así su trabajo y la ejecución comercial.
Crear vistas específicas para los surtidos
El principio es sencillo: nunca se trabaja sobre el total de puntos de venta al mismo tiempo, sino únicamente sobre aquellos que cumplen un criterio específico. En ocasiones, este criterio puede ser el surtido, con el fin de optimizar el seguimiento de las visitas y de los pedidos. Al crear vistas dedicadas en su CRM, segmentará sus tiendas para identificar aquellas en las que se aplica un surtido específico.
Por ejemplo:
➡ Vista "Surtido Hipermercado E.Leclerc - Región Sur": lista de los hipermercados E.Leclerc que aplican un surtido específico en el sur.
Estas vistas pueden compartirse con todo el equipo o filtrarse para mostrarse únicamente a determinados colaboradores según sus necesidades.
Integrar el picking
El picking consiste en ofrecer productos adicionales como complemento al surtido principal. Esta flexibilidad permite a los comerciales adaptar su oferta en función de las oportunidades y de las necesidades concretas de cada punto de venta, respetando siempre las directrices definidas por la dirección comercial.
Para aprovechar al máximo el picking, le recomendamos definir previamente una lista de productos elegibles e integrarla en su CRM.
Los comerciales deben utilizar el CRM para registrar los productos añadidos, garantizando así una mayor visibilidad de los surtidos realmente implementados en la tienda. Esto le ayudará a analizar el rendimiento de los productos en picking. Al comparar sus resultados con los de los surtidos principales, podrá identificar las referencias que merecerían incorporarse de forma permanente a su catálogo.
Gestionar la multimarca con precisión
Para las empresas que comercializan varias marcas, es importante estructurar los surtidos de forma que reflejen esta diversidad. Existen dos enfoques posibles:
Crear surtidos diferenciados para cada marca, a fin de segmentar mejor la oferta.
Agrupar varias marcas dentro de un mismo surtido, cuando esto responda a las expectativas del distribuidor.
Esta organización facilita la toma de datos sobre el terreno y permite un análisis más detallado del rendimiento por marca. Para una mayor claridad organizativa, le recomendamos estructurar sus surtidos por cadena, estrato y marca.
Garantizar un acceso fácil al catálogo de productos
Un acceso simplificado y en tiempo real al catálogo de productos es indispensable para los equipos comerciales. Este debe incluir:
Descripciones detalladas de los productos
Imágenes
Precios
Disponibilidades
Disponer de esta información directamente en el CRM permite a los comerciales responder con rapidez a las consultas de los clientes e identificar oportunidades de venta cruzada.
Al aplicar estos consejos, sus equipos podrán gestionar sus surtidos de manera más eficaz, optimizar la ejecución en el punto de venta y mejorar su impacto comercial.
Leer también
CRM de campo para la construcción: 7 casos de uso para sus comerciales
Descubra 7 casos de uso concretos de un CRM de campo en el sector de la construcción: seguimiento de múltiples obras, rutas, scoring y control en tiempo real.
Inteligencia artificial y trabajos de campo: lo que revelan nuestros estudios de 2026
Adopción, frenos, usos: descubra lo que revelan nuestros tres estudios sobre el lugar de la IA entre los jefes de sector, delegados y comerciales de Horeca.
Comerciales de Horeca: perfil de una profesión relacional en la era del dato
Equipamiento, productividad, IA: descubra las grandes tendencias de la profesión de comercial en el sector Horeca en 2026 a través de nuestro estudio de campo.
Delegado farmacéutico en Francia: retrato de una profesión sobre el terreno bajo presión
Retribución, aspiraciones, uso de la IA: descubra las grandes tendencias de la profesión de delegado farmacéutico en 2026 a través de nuestro estudio de campo.
Las profesiones de jefe de sector en 2026
Descubra las tendencias, los retos y las cifras clave.