¿Cómo calcular el tamaño óptimo de su equipo de ventas?

Como director comercial, su prioridad es alcanzar sus objetivos de rentabilidad.

Sin embargo, su principal partida de gasto suele ser el salario de sus comerciales. De ahí la importancia crucial de dimensionar su fuerza de ventas con precisión.

Un equipo demasiado grande provoca un exceso de personal… y comerciales que no generan suficiente valor.

Un equipo demasiado reducido somete a sus equipos a tensión… y dificulta la consecución de sus objetivos.

Entonces, ¿cuál es el tamaño óptimo de su fuerza de ventas?

No existe una respuesta única. Todo depende de su sector, de su estrategia de cobertura, de sus objetivos de negocio y de la estructura de su cartera.

Pero existen métodos para calcularlo con rigor.

En este artículo, le presentamos tres enfoques concretos para dimensionar eficazmente su fuerza de ventas.

Le toca a usted elegir el que mejor se adapte a su contexto.

¡Vamos a ello!

Calcular en función de sus objetivos de venta

Esta técnica de cálculo es básica y se adapta mejor a los equipos comerciales sedentarios, pero puede resultarle interesante cuando su objetivo principal sea abrir nuevos puntos de venta.

Tome los objetivos de nueva facturación que debe alcanzar a lo largo del año. Divida este importe entre las ventas potenciales por comercial.

Por ejemplo, si su objetivo de facturación es de 2 millones en nuevas ventas y aperturas de puntos de venta, y la capacidad de cierre por comercial es de 400 000 €, el tamaño óptimo de su fuerza de ventas es de 5 comerciales.

2 000 000 / 400 000 = 5

¡Atención, no obstante! Los perfiles difieren y, por tanto, hacen que este cálculo sea más complejo. Un comercial sénior cerrará más que un júnior. Una persona que acaba de incorporarse a su equipo no podrá facturar lo mismo que un comercial que lleva dos años trabajando con usted.

Hay otros criterios a tener en cuenta en sus cálculos, sobre todo si desea contratar.

Retomemos el ejemplo anterior. Su objetivo son 2 millones de euros de nueva facturación y actualmente cuenta con 3 comerciales en su equipo, uno de ellos júnior. Este último tiene capacidad para facturar 350 000 €, mientras que sus dos comerciales sénior pueden abrir puntos de venta por un compromiso de sell-in de 450 000 €. Por lo tanto, con este equipo puede alcanzar 1 250 000 €.

Sabiendo que el proceso de selección tarda una media de 3 meses, si empieza en enero (para simplificar) y un perfil júnior está operativo a los 4 meses y un perfil sénior a los 2 meses, un comercial sénior le aportará 262 500 € el primer año y un júnior 146 000 €.

Si aspira a los dos millones de facturación, puede contratar a 2 perfiles sénior y un perfil júnior. En lugar de 5 comerciales, necesitará más bien 6 comerciales para alcanzar su objetivo.

Esta técnica de cálculo debe tomarse con cautela porque es bastante básica y, sobre todo, no tiene en cuenta los tiempos de venta ni las particularidades de la profesión de comercial itinerante. De hecho, los comerciales sobre el terreno tienen una función de venta al captar nuevos clientes, ¡pero sobre todo deben fidelizar a los existentes! Y eso se calcula de otra manera.

Calcular en función de la carga de trabajo y el potencial de venta

Cada territorio es único.

La densidad comercial varía de una zona a otra: algunas regiones son extensas pero poco pobladas; otras, como los centros urbanos, concentran un gran número de puntos de venta en una superficie reducida.

La notoriedad de su marca también desempeña un papel importante: facilita o complica el trabajo de sus comerciales.

Y, según sus objetivos (apertura de nuevas cuentas o fidelización de clientes existentes), la carga de trabajo no será la misma.

👉 Todos estos elementos responden a una única y misma lógica: la sectorización.

¿El objetivo?

Lograr que cada zona geográfica represente un esfuerzo comercial equivalente.

Al estimar este esfuerzo, podrá calcular posteriormente el tamaño óptimo de su fuerza de ventas.

Y, por supuesto, para mantener una alta rentabilidad en cada visita, es esencial acompañar a sus equipos para evitar las visitas en blanco.

Dos métodos para calcular el tamaño adecuado del equipo

Según su contexto, puede elegir uno de los dos enfoques siguientes:

• Método 1: Por objetivo de visitas

• Método 2: Por parque de puntos de venta y frecuencia de visita objetivo

Se los detallamos ambos a continuación.

En ambos casos, es importante calcular el tiempo medio de una visita:

• De media, en gran distribución (GMS), los comerciales tardan 1 hora en visitar una tienda y visitan 25 puntos de venta a la semana.

• De media, en canal Horeca (CHR), los comerciales tardan 40 minutos en visitar un establecimiento y visitan 35 puntos de venta a la semana.

Para el resto de los cálculos, partimos del principio de que el comercial trabaja 35 h a la semana y 45 semanas al año. Descontando las vacaciones, esto representa un trabajo efectivo de 40 semanas al año.

Puede adaptar perfectamente estas cifras a la realidad de su negocio y del terreno.

Calcular por objetivo de visitas

Para esta técnica, partimos de sus objetivos de visitas y del número de establecimientos que sus comerciales son capaces de visitar.

Esta es la fórmula que debe seguir para calcular el tamaño ideal de su fuerza de ventas en función de sus objetivos de visitas:

Objetivo de visitas al año / Visitas al año por comercial = Comerciales

Pongamos en práctica esta fórmula.

Supongamos que tiene un objetivo de visitas de 12 000 puntos de venta este año.

En canal Horeca,

Los comerciales visitan una media de 35 puntos de venta por semana, lo que supone 1353 visitas / año (teóricamente).

12 000 / 1353 = 8,86

• Capacidad prudente: 10 comerciales.

• Capacidad teórica: 9 comerciales.

En gran distribución,

Los comerciales visitan una media de 25 puntos de venta por semana, es decir, 1000 visitas / año teóricamente.

12 000 / 1000 = 12

• Capacidad prudente: 13 comerciales.

• Capacidad teórica: 12 comerciales.

La capacidad prudente tiene en cuenta las bajas por enfermedad, los problemas imprevistos, los retrasos en las entregas… Todos los imponderables que hacen que sus comerciales no puedan estar 100 % activos todo el año.

Calcular por frecuencia de visitas

Para la técnica de cálculo por frecuencia de visitas, se tiene en cuenta el número de veces que debe visitar cada punto de venta en relación con el número total de puntos de venta de su red comercial.

Esta es la fórmula a seguir para calcular el tamaño ideal de su fuerza de ventas en función de su frecuencia de visitas:

((N.º de establecimientos × Frecuencia/año) ÷ Visitas/año/comercial) = comerciales

Pongamos en práctica esta fórmula.

He aquí un ejemplo en el canal Horeca:

• Parque: 3 000 establecimientos

• Distribución: 60 % bares, 30 % restaurantes, 10 % hoteles.

• Bares: 1800

• Restaurantes: 900

• Hoteles: 300

• Frecuencias objetivo: bar 4/año, restaurante 3/año, hotel 2/año.

Cálculo de las visitas/año:

• Bares: 1800 × 4 = 7200

• Restaurantes: 900 × 3 = 2700

• Hoteles: 300 × 2 = 600

• Total = 7200 (Bar) + 2700 (Restaurantes) + 600 (Hotel) = 10 500 visitas/año

Recordemos que sus comerciales tienen una capacidad de visita de 1353 visitas / año.

10 500 / 1353 = 7,76

• Capacidad prudente: 9 comerciales.

• Capacidad teórica: 8 comerciales

También puede plantear un escenario con una frecuencia reforzada para los clientes embajadores. Para ello, tome el mismo parque de clientes y añada el número de tiendas embajadoras en las que desea incrementar el número de visitas al año. En nuestro ejemplo, tomaremos un 15 % de embajadores con 6 visitas/año. El resto, según el baremo anterior. Suponga que el 70 % de los embajadores son bares, el 25 % restaurantes y el 5 % hoteles.

Así es como puede hacerlo:

1. Reste los embajadores de cada categoría «estándar».

2. Calcule sus visitas a 6/año.

3. Recalcule las visitas de los no embajadores con las frecuencias estándar.

Normalmente se obtiene un incremento del +10 al +20 % de visitas/año en función de la proporción de embajadores.

En nuestro ejemplo, el total de visitas asciende a 12 000 visitas/año.

12 000 / 1353 = 8,86

• Capacidad prudente: 10 comerciales.

• Capacidad teórica: 9 comerciales

En términos porcentuales, su fuerza de ventas aumenta aproximadamente en la misma proporción que el número de puntos de venta embajadores que tenga.

He aquí un ejemplo en gran distribución:

• Parque: 1 000 tiendas

• Distribución: 20 % hipermercados (200), 60 % supermercados (600), 20 % proximidad/drive (200).

• Hipermercados: 200

• Supermercados: 600

• Proximidad: 200

• Frecuencias objetivo: hiper 24/año, súper 18/año, prox 12/año.

Cálculo de las visitas/año:

• Híperes: 200 × 24 = 4 800

• Súperes: 600 × 18 = 10 800

• Prox/drive: 200 × 12 = 2 400

• Total = 18 000 visitas/año

Recordemos que sus comerciales tienen una capacidad de visita de 1000 visitas / año.

• 18 000 / 1 000 = 18 comerciales

Puede aplicar el mismo cálculo con una frecuencia reforzada en las tiendas que más ingresos le aportan.

• Mismo parque de 1 000, con un 15 % de embajadores (= 150 tiendas).

• Distribución de los embajadores: 30 % híperes (45), 60 % súperes (90), 10 % prox (15).

• Frecuencia «embajador» reforzada: hiper 36/año, súper 30/año, prox 24/año.

• Los no embajadores se mantienen en las frecuencias estándar (24 / 18 / 12).

Cálculo paso a paso:

No embajadores

• Híperes: (200 − 45) × 24 = 155 × 24 = 3 720

• Súperes: (600 − 90) × 18 = 510 × 18 = 9 180

• Prox: (200 − 15) × 12 = 185 × 12 = 2 220

• Total no embajadores = 15 120

Embajadores

• Híperes: 45 × 36 = 1 620

• Súperes: 90 × 30 = 2 700

• Prox: 15 × 24 = 360

• Total embajadores = 4 680

Total visitas/año = 15 120 + 4 680 = 19 800

Dimensionamiento: 19 800 / 1000 = 19,8, es decir, 20 comerciales

El incremento de frecuencia en el 15 % de las tiendas genera una necesidad de +2 comerciales, lo que supone un incremento de aproximadamente el +10 % de la carga de trabajo.

Análisis marginal

También existe la técnica del análisis marginal, explicada por Fardjellah Benaissa, en su artículo de LinkedIn. El método del análisis marginal consiste en contratar comerciales hasta el momento en que el último vendedor contratado cuesta más de lo que aporta.

El tamaño ideal es el previo a la última contratación. En este punto, debe tener en cuenta el coste de la fuerza de ventas.

En nuestro ejemplo, un comercial costará a su empresa (fijo + variable + vehículo + herramientas + cargas sociales) 85 000 € / año. Lo representaremos bajo las siglas: CM_rep.

La ganancia marginal esperada de cada comercial depende de la saturación del mercado, de la canibalización y de la pérdida de densidad de los territorios comerciales. En nuestro cálculo, la ganancia marginal esperada GM_n es decreciente con respecto a n.

Se trata de margen bruto adicional (y no de facturación), para comparar «euros de margen» con «euros de coste».

Para cada comercial añadido, comparamos: GM_n vs. CM_rep = 85 k€.

Esta es la lectura que puede hacer de esta tabla:

• El 11.º comercial destruye valor (−3 k€).

• Por lo tanto, el tamaño óptimo es de 10 comerciales (última fila todavía positiva).

• El margen neto acumulado alcanza su máximo en +506 k€ con 10 comerciales en el equipo y luego desciende.

El primer ejemplo no tiene en cuenta la gestión de equipos (management), a pesar de estar presente en el día a día. Vamos a incorporarla.

Análisis marginal con nivel de supervisión (management)

A partir de 8 comerciales, se añade 1 mánager (coste de 100 k€ / año).

El coste marginal del 9.º comercial pasa a ser: 85 + (100/8) ≈ 97,5 k€ si distribuye el sobrecoste entre los 8 siguientes, o asume el sobrecoste de una sola vez al pasar de 8 a 9.

Con un nivel de supervisión adicional, el tamaño óptimo pasa a ser de 8 comerciales.

Existen muchas otras técnicas de cálculo. Hemos decidido conservar solo estas tres, que nos parecen las más adecuadas para dimensionar una fuerza de ventas itinerante.

¡Esperamos que este artículo le sea de ayuda!