Indexación y prácticas de compra en la gran distribución: guía para marcas

Cuando los fabricantes franceses desean comercializar sus productos a gran escala entre los particulares, la gran distribución se impone como un canal obligatorio.

Sin embargo, adentrarse en este universo no es tarea fácil: entre unas estrategias de compras que han experimentado intensos cambios desde los años 90, una legislación que intenta permanentemente equilibrar el poder entre distribuidores y proveedores, y una guerra de precios que impacta continuamente en la relación comercial, comprender el funcionamiento del referenciamiento en la gran distribución puede parecer una auténtica carrera de obstáculos.

Para facilitarle la tarea, Sidely sintetiza aquí los grandes temas que debe dominar antes de comenzar a prospectar las cadenas:

1. El funcionamiento de las compras en la gran distribución;

2. Los acuerdos de referenciamiento;

3. Los principios de la cooperación comercial;

4. La negociación y las relaciones de fuerza entre proveedores y cadenas de distribución;

5. La evolución de las leyes y las prácticas hasta nuestros días.

La organización de las compras en la gran distribución

Para que una empresa (el proveedor) vea sus productos referenciados en los lineales de las grandes superficies, debe firmar un contrato con la cadena correspondiente (el distribuidor). Los puntos de venta suelen contar con una estructura de pedidos centralizada, pero se pueden distinguir dos casos: central de compras y central de referenciamiento.

Central de compras

La central de compras desempeña el papel de mayorista al comprar productos a precios negociados para abastecer después a su red. Es un modelo bastante extendido en el ámbito de las franquicias. La central adquiere entonces los productos de proveedores seleccionados y los revende a precios preferenciales a sus miembros. Obtiene sus ingresos aplicando un margen a la reventa de los productos (como un mayorista) o bien en forma de un servicio facturado a estos últimos (como un intermediario).

Central de referenciamiento

El otro modelo, más habitual en el sector de la gran distribución, consiste en un acuerdo marco celebrado entre una cadena y un proveedor, que da lugar a órdenes de pedido amparadas por este contrato y establecidas a posteriori entre los puntos de venta y dicho proveedor.

En este caso, las tiendas no están obligadas a abastecerse a través del proveedor que figura en el catálogo de la enseña. Todo depende de la autonomía de cada punto de venta en materia de surtido. En este aspecto, las tiendas propias (integradas) y las independientes pueden tener prácticas diferentes, observándose una mayor centralización en las primeras.

La central se compromete a favorecer los pedidos comunicando las ofertas a los miembros. Por su parte, el proveedor entrega las mercancías de conformidad con las cláusulas del acuerdo marco y los pedidos, informa a la central de cualquier modificación relativa a productos o tarifas, y abona las comisiones y descuentos debidos a los miembros.

En este caso, la central puede remunerarse de diferentes maneras: comisión de referenciamiento, porcentaje de la facturación obtenida a través de la enseña, RFA (remuneración de fin de año), etc. La enseña proporciona a sus miembros información actualizada sobre productos, precios y ofertas promocionales.

Los acuerdos de referenciamiento

La relación comercial entre el proveedor y el distribuidor se formaliza mediante la firma de un contrato escrito.

Contrato de referenciamiento en la gran distribución

El contrato de referenciamiento constituye un acuerdo mediante el cual un proveedor consigue la inclusión de sus productos en el catálogo de una enseña y define las condiciones de acceso al mercado (referenciamiento, condiciones comerciales, etc.). Es el resultado de las negociaciones comerciales entre ambas partes.

No existe un modelo predefinido de contrato de referenciamiento, pero debe incluir obligatoriamente la identidad de las partes, las condiciones de venta (precios, descuentos, modalidades de entrega), la duración del contrato (determinada o indeterminada) y cláusulas específicas (ej.: rescisión, modalidades de pago de comisiones, etc.). En la gran distribución, la propia enseña suele diseñar y redactar un contrato tipo (generalmente anual).

Cuando los puntos de venta están integrados, el contrato marco de referenciamiento firmado entre el proveedor y la central permite a los puntos de venta emitir directamente órdenes de pedido.

En cambio, en una red de tiendas independientes (franquiciados o cooperativistas), este contrato marco de distribución se complementa con contratos de aplicación tripartitos, firmados entre el proveedor, la central y cada punto de venta. Estos contratos regulan los compromisos locales y permiten posteriormente la emisión de las órdenes de pedido.

💡El acuerdo de referenciamiento no constituye un compromiso de compra, sino que simplemente permite a las tiendas de la enseña pedir los productos del proveedor según las condiciones acordadas. Por su parte, las órdenes de pedido sí constituyen contratos de venta individuales.

Mientras el proveedor no esté referenciado por la central, le resultará imposible vender sus productos a ninguna tienda de la enseña. Esta norma garantiza la cohesión de la oferta de la cadena en todo el territorio. En ciertos casos, es posible referenciarse a nivel local, incluso con centrales locales, un proceso de compras más adaptado a casos específicos, como el de la distribución en los territorios de ultramar.

📚 Jurídicamente hablando, el término “acuerdo de distribución” puede referirse a una relación horizontal (entre varios proveedores o entre varios distribuidores del mismo nivel) o vertical (entre proveedores y distribuidores).

Convenio único

Por otra parte, desde la entrada en vigor de la ley EGAlim, un convenio único tiene como objetivo formalizar anualmente las condiciones generales de venta (CGV) entre proveedor y distribuidor, con el fin de regular las relaciones comerciales para prevenir desequilibrios entre las partes, garantizando transparencia, no discriminación y el control de descuentos, rebajas y servicios.

Se trata de un contrato escrito que debe incluir:​

• Las condiciones de venta: precios, descuentos, rebajas, etc.;

• Los servicios de cooperación comercial: acciones promocionales, destacamento de productos, etc.;

• Otras obligaciones acordadas: logística, gestión de existencias, etc.​

Cada elemento debe estar detallado (es el principio de «línea por línea» que se abordará más adelante).​

El convenio se formaliza por una duración de uno, dos o tres años. Debe firmarse antes del 1 de marzo del año en curso, salvo que la relación comercial comience a lo largo del año (en cuyo caso, el convenio debe firmarse en los dos meses siguientes al inicio de la comercialización de los productos o servicios).​

El incumplimiento de las obligaciones establecidas en el convenio único puede conllevar sanciones civiles y penales.​ Asimismo, el Ministerio de Economía y Finanzas precisa que “el convenio único puede corresponder a un documento único o a un conjunto formado por un contrato marco y contratos de aplicación”.

Para obtener información completa sobre el convenio único, consulte el sitio web economie.gouv.fr y los artículos L. 441-3 y siguientes del Código de Comercio.

Los grandes principios de la cooperación comercial

Los distribuidores siempre han buscado comprar al mejor precio, y esta tendencia se ha intensificado con lo que se conoce como la guerra de precios (véase la última sección).

Cuando los proveedores alcanzan el precio mínimo por debajo del cual ya no pueden descender, las cadenas recurren a otras palancas: venden diferentes servicios, como acciones publicitarias o promocionales (visibilidad destacada en tienda, folletos, cabeceras de góndola, etc.). Es lo que se conoce como cooperación comercial, una práctica regulada actualmente por el Código de Comercio y la Dirección General de Competencia, Consumo y Control de Fraudes (DGCCRF) para garantizar la transparencia y la equidad en estas relaciones.

Algunas de estas prestaciones permiten transferir costes al proveedor, como hacer que este se encargue de la reposición de sus productos en el lineal. En cualquier caso, el objetivo de las enseñas es aumentar su margen. Históricamente, algunos de estos servicios se han considerado meramente artificiales y concebidos para incrementar la rentabilidad de forma indirecta.

Asimismo, el lobby de la distribución abogó durante mucho tiempo por esencializar la cooperación comercial bajo la fórmula de «servicio global a cambio de remuneración», mientras que los fabricantes, por su parte, intentaban que cada servicio se incluyera línea por línea en los contratos. Estos últimos lograron su objetivo, ya que la ley obliga actualmente a los distribuidores a especificar de forma detallada en los convenios anuales los servicios que forman parte de la cooperación comercial.

Por regla general, los distribuidores intentarán maximizar las acciones que correrán a cargo del fabricante, como la reposición, la cartelería, la financiación del mobiliario o las animaciones comerciales. Y el proveedor tendrá que pagar para obtener ubicaciones estratégicas en las tiendas de la enseña. Entran en juego numerosos factores: zona, pasillo, altura en el lineal, número de caras (facings) o incluso cabeceras de góndola, etc.

💡 En caso de fracaso en las negociaciones, Egalim III contempla un mecanismo experimental que permite al proveedor rescindir el contrato sin penalización, o recurrir a un mediador, con un calendario adaptado (fechas relativas al volumen de negocio).

Negociación y correlación de fuerzas entre proveedores y distribuidores

Aunque la relación de fuerza suele inclinarse a favor de los distribuidores, los proveedores disponen de ciertas opciones para optimizar su estrategia de referenciamiento.

Estrategia de referenciamiento de los fabricantes

Por parte de los proveedores, las bajadas de precios a menudo se aceptan a cambio de una mayor visibilidad y valorización de los productos, considerando que un buen rendimiento comercial aumentará los beneficios por economías de escala, a pesar de un precio unitario inicial más bajo.

Comparativa de cadenas de distribución

Los fabricantes que son recibidos por varios compradores realizan una comparativa de las ofertas que reciben. Salvo que deban descartar propuestas poco rentables, se pueden cerrar acuerdos con varios socios. En cuanto a las marcas líderes, gozan de una popularidad lo suficientemente sólida entre el gran público como para tener peso en las negociaciones y no prescindir de ningún canal de distribución. Es el principio de la distribución intensiva.

Por otra parte, la cuota de mercado del distribuidor —y sus proyecciones futuras— en la categoría de la marca es una señal fundamental para el proveedor; una expectativa de crecimiento podría propiciar una rebaja de precios más generosa. Si, por el contrario, la enseña está perdiendo terreno en la categoría correspondiente y no prevé mejoras, el fabricante actuará con cautela respecto a las condiciones que acepte.

Competencia en el lineal

Por último, la ubicación en los lineales no basta para dinamizar las ventas, y el proveedor, más allá de las condiciones que se le ofrezcan, buscará conocer las ventajas concedidas a sus competidores. En efecto, dado que el espacio en las estanterías es limitado, el distribuidor debe tomar decisiones de referenciamiento, en particular sobre el número de proveedores, y designar quiénes se beneficiarán de los espacios con mayor potencial de venta.

Esta evidencia condiciona también la estrategia de los proveedores, quienes, conscientes de que no pueden ganar en todos los frentes, suelen ofrecer precios más ventajosos a la enseña que les garantice una mayor visibilidad. El objetivo suele ser bloquear el canal consiguiendo las mejores posiciones antes que sus competidores. En otras palabras —y aunque no sea una regla absoluta—, a los proveedores les interesa firmar lo antes posible y, sobre todo, antes que los demás.

La amenaza de la desreferenciación

Para las cadenas, el arma definitiva es, por supuesto, la desreferenciación. Esta puede ser parcial, total y, en ocasiones, definitiva. Un fabricante que haya apostado todo a un único distribuidor se expone a un riesgo de quiebra considerable.

Por esta razón, el contrato permite al proveedor blindar las condiciones durante un año (a menos que una cláusula prevea su revisión). El acuerdo impide así, salvo casos extremos, la desreferenciación a lo largo del año.

Por desgracia para los fabricantes, las cosas no son tan sencillas.

En efecto, aunque la ley EGAlim II permitió (bajo ciertas condiciones) las subidas de tarifas por parte de los proveedores durante la vigencia del contrato, los distribuidores cuentan con un auténtico arsenal de medidas punitivas en respuesta a estas modificaciones unilaterales.

Por ejemplo, pueden reducir el surtido, ralentizar la reposición de los lineales, trasladar los productos a zonas frías, cancelar promociones y, en los casos más extremos, negarse a recibir a los gestores de punto de venta durante sus visitas a tienda. Una escalada similar puede producirse si la cadena descubre precios de venta más bajos en otros canales (por ejemplo, en el comercio electrónico).

Para las marcas, este escenario genera un problema bien conocido: la necesidad de desplazarse físicamente a cada punto de venta para auditar el surtido, el merchandising o simplemente... el referenciamiento. El control del cumplimiento de los acuerdos puede requerir, por tanto, cuantiosos recursos sobre el terreno.

Por el contrario, es muy poco común que un proveedor deje de suministrar a un distribuidor como muestra de desacuerdo. Solo algunas marcas nacionales o internacionales tienen la fuerza suficiente para recurrir a esta amenaza. Para la mayoría de los fabricantes, cesar la colaboración desemboca en una situación financiera crítica, con mercancía sin vender en los almacenes y pérdidas de facturación que rápidamente se vuelven abismales, ¡porque un distribuidor no se sustituye con facilidad, y mucho menos de la noche a la mañana!

Para evitar estas situaciones perjudiciales, el proveedor se asegura de que los acuerdos de distribución estipulen con la máxima claridad los términos legales relativos a la cooperación comercial, tales como la naturaleza de los servicios prestados, las fechas y la duración de los mismos, o su remuneración.

Evolución histórica de las prácticas de compras y de la legislación

Desde los años 90, las legislaciones francesa y europea han intentado reequilibrar las relaciones comerciales entre distribuidores y proveedores.

Evoluciones legislativas que han impactado en los acuerdos de referenciamiento en la gran distribución desde 1990

De este modo, varias normativas han tenido como fin limitar los abusos de posición dominante, regular las prácticas contractuales, garantizar la transparencia de las negociaciones y asegurar también una remuneración más justa para los agricultores.

Por supuesto, las leyes no siempre han surtido los efectos deseados y cada cambio normativo ha dado pie a nuevas malas prácticas.

La siguiente tabla ofrece una síntesis no exhaustiva de las medidas que han entrado en vigor en los últimos treinta años y de las consecuencias que acarrearon.

Guerra de precios y concentración de compras

A finales de la década de 2000, la crisis económica y la inflación mermaron notablemente el poder adquisitivo de los franceses. La década siguiente estuvo marcada por un cambio general de estrategia (iniciado por el grupo Casino) entre los operadores de la gran distribución en Francia, conocido habitualmente como la guerra de precios.

Este fenómeno continúa en la actualidad y los proveedores sufren una presión asfixiante por parte de las cadenas. Asimismo, dado que el legislador ha intentado reequilibrar la correlación de fuerzas (véase arriba EGAlim), los compradores han replanteado su modelo de abastecimiento para mantener su capacidad de compra al mejor precio.

En los últimos cinco años destacan dos tendencias principales: la unión de estructuras de referenciamiento entre diferentes cadenas y la gestión de compras operada desde otros países de la Unión Europea.

Alianzas de compras entre cadenas

Así, aunque la guerra de precios parece ser la norma en el sector de la gran distribución, las negociaciones anuales están paradójicamente marcadas por una sorprendente colaboración entre cadenas, que buscan a través de este mecanismo concentrar su poder de compra a escala nacional. De hecho, se observa una concentración sin precedentes de las centrales de compras, aliándose los gigantes franceses para ejercer todavía más presión sobre las marcas líderes.

Cabe señalar que estas alianzas no siempre son duraderas. La publicación Que Choisir (1) indica que “en el plazo de dos años, Envergure, que agrupaba a Carrefour y U, desapareció, mientras que nació Aura (Auchan, Intermarché y Casino), y Carrefour y U operan ahora en solitario”. Por otra parte, según apunta también Que Choisir (2), las centrales de compras compartidas se emplean igualmente para el suministro de productos de marca de distribuidor (MDD).

Centrales de compras europeas

La creación de estas megaestructuras se produce asimismo a escala de la Unión Europea; se han constituido plataformas dedicadas a las compras internacionales con el objetivo de negociar el referenciamiento de productos de gran consumo. Estas supercentrales de compras están diseñadas para forzar la negociación con multinacionales como Nestlé, Danone o Coca-Cola.

De este modo, Carrefour compra ahora a través de su filial Eureka con sede en España, Leclerc desde Eurelec en Bélgica y Aura desde Everest en los Países Bajos.

Que Choisir señala asimismo que los servicios complementarios (promociones, ubicaciones, publicidad), agrupados ahora bajo la etiqueta de «derechos de entrada», se formalizan igualmente a través de contratos firmados en el extranjero (Suiza, Bélgica).

Para los colosos de la distribución, estas centrales supranacionales tienen como propósito, por supuesto, maximizar su poder de compra, pero también —y sobre todo— eludir la legislación francesa. Como se ha expuesto, EGAlim autoriza la revisión de precios durante el contrato con el fin de retribuir justamente a los productores agrarios. Al operar desde el extranjero, los distribuidores sortean esta obligación. Se calcula que el 50 % de los productos presentes en los lineales de la gran distribución francesa estaría afectado por esta práctica.

Por su parte, las cadenas se defienden argumentando, principalmente, que sus interlocutores son a su vez proveedores multinacionales. En su favor, debe precisarse que los productos comercializados exclusivamente en Francia no están incluidos, como tampoco los acuerdos correspondientes a los productos de marca de distribuidor (MDD).

Sea como fuere, esta situación no parece inquietar especialmente a la Comisión Europea, dado que este poder de compra repercute en precios más bajos en tienda. Muy a pesar de los defensores de la ley EGAlim.

En resumen

La organización de las compras en la gran distribución sigue por lo general dos esquemas: o bien una central de compras adquiere las mercancías para abastecer a sus puntos de venta, o bien una central de referenciamiento establece un acuerdo marco para que los puntos de venta de la red puedan comprar en las condiciones más ventajosas.

Este segundo modelo es el más habitual en la gran distribución; los proveedores deben intentar hacer valer sus intereses al redactar estos acuerdos. La ley exige ahora la firma de convenios únicos que deben desglosar las prestaciones de cooperación comercial, es decir, los servicios acordados entre las partes al margen de la negociación estrictamente tarifaria.

A pesar de las sucesivas leyes destinadas a reequilibrar la relación comercial, la correlación de fuerzas suele decantarse a favor de la cadena, que puede amenazar a los proveedores con la desreferenciación. No obstante, los fabricantes cuentan con estrategias de negociación que pueden resultar eficaces y que apuntan sobre todo a ganar visibilidad en al menos una de las cadenas socias.

Por último, el tiempo dirá cómo evolucionan las prácticas colaborativas —e incluso internacionalizadas— de los distribuidores, siempre ingeniosos a la hora de preservar su poder de compra frente a las empresas, especialmente en un contexto de férrea competencia de precios en las tiendas.

Ahora debería tener una visión más clara de lo que implica conseguir el referenciamiento de sus productos en la gran distribución. Y si ya ha firmado con una o varias enseñas, ¡solo le queda potenciar sus resultados con el CRM Sidely!